Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

ним присоединился и Абрахам Маслоу – крупнейший психолог США, оставивший после себя знаменитую пирамиду потребностей человека.

После второй мировой войны значительное распространение в менеджменте, в том числе и производственном управлении, получили распространение экономикоматематические методы планирования и прогнозирования, особенно, различные модели математического программирования, успешно применяемые в годовом и стратегическом планировании деятельности предприятий.

Отечественная наука и практика управления, конечно, заметно обогащаются за счет передового зарубежного опыта и достижений науки. Все интересное, передовое и полезное, накопленное в мире, необходимо отбирать и применять у себя, тщательно изучая и взвешивая. Безусловно, у западных стран есть чему поучиться всегда, а в нынешних переходных условиях – тем более.

Вто же время нельзя также и отвергать все то положительное, что было накоплено нашей отечественной наукой управления, которая не стояла на месте, и достигла определенных успехов. Больше того, справедливость требует не только упоминания, но и тщательного изучения ранних работ отечественных ученых и предпринимателей, ибо «новое – это хорошо забытое старое».

В1912 отечественными предпринимателями было выработано «Семь принципов ве- дения дел в России», которые по своей сути являлись «кодексом чести» руководителей производства той поры [3]. В данном своде принципов во главу угла ставится предприниматель, так как профессиональных менеджеров в тот период в России просто не было. Но эти принципы заслуживают внимания и сегодняшних менеджеров, предпринимателей. Вот эти принципы:

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на указанных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель обязан быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица трудиться на благо своей отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен слову. Деловой человек должен быть верен своему слову. «Единожды солгавши, кто тебе поверит». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизменно выше казенной бумаги с печатью.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно со своими средствами.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветную цель не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Моральные ценностные свойства этих принципов актуальны в полной мере и сегодня; их совсем не вредно применять нашим современным украинским предпринимателям и менеджерам. Что касается этапов и школ в эволюции управленческой мысли, то основные положения этих «Принципов» заметно опередили «Школу человеческих отношений» (19301950 гг.) и ее зарубежных представителей.

11

Александр Александрович Богданов заложил основы общей теории систем, ввел понятие обратной связи, управляемой и управляющей систем.

Поскольку упорядоченность системы обычно бывает выше, чем упорядоченность окружающей среды, необходимы специальные механизмы, позволяющие сохранять и совершенствовать организацию системы. Объекты, различные по составу, могут демонстрировать сходные свойства благодаря общности в способах организации.

Широкое разнообразие процессов и форм организации стимулировало попытки построить общее учение об организации. Одной из первых концепций такого рода явилась

«Тектология. Всеобщая организационная наука», сформулированная (1913 г.) и разработан-

ная А.А. Богдановым, который дал общее описание весьма разнообразных процессов возникновения и распада организаций.

«Попытки точно определить, что такое организация, приводят к идее целесообразности. Идея целесообразности заключает в себе идею цели. Организм, организация имеют свою «цель» и «сообразно» ей устроены. Но цель предполагает кого-то, кто ее ставит и реализует, существо сознательно активное, устроителя, организатора», – пишет А.А.

Богданов в указанном труде.

Еще один фрагмент из работы этого замечательного ученого: «Возьмем, например, элементарное сотрудничество. Уже соединение одинаковых рабочих сил на какой-нибудь механической работе может вести к возрастанию практических результатов в большей пропорции, чем количество этих рабочих сил. Если дело идет, положим, о расчистке поля от камней, кустарников и корней и если один человек в день обрабатывает одну десятину, то два вместе выполнят не двойную работу, а больше: две с четвертью – две с половиной десятины. При трех, четырех работниках отношение может оказаться еще более благоприятным – до известного предела, разумеется. Но не исключена и та возможность, что 2, 3, 4 работника вместе выполняют менее, чем двойную, тройную, четверную работу. Оба случая всецело зависят от способа сочетания данных сил». В первом случае вполне законно утверждать, что целое оказалось практически больше простой суммы своих частей, во втором – что оно практически ее меньше. Первое можно назвать организованностью, второе – дезорганизованностью».

Здесь вполне уместно вспомнить выражение: «Кто работает один – суммирует, кто работает вдвоем – преумножает».

Итак, сущность приведенных понятий сводится к сочетанию активностей, парадоксальность и логичность которых присутствуют одновременно.

Легко представить себе, каким образом соединение активностей может уменьшить их практическую сумму: это происходит тогда, когда они друг другу противодействуют, вполне или отчасти друг друга парализуют, взаимно «дезорганизуются». Но каким образом величины могут соединяться так, чтобы это увеличивало их практическую сумму? С первого взгляда, здесь получается создание ни из чего. Но все не так просто. И Богданов дает ответ на резонный вопрос кропотливым рассмотрением ряда примеров, изложением теории конъюгации и сопротивления.

Сложные теоретические исследования данного вопроса заканчиваются вполне яс-

ным и понятным выводом: «Там, где сталкиваются активности и сопротивления, практическая сумма увеличивается на той стороне, на которой соединение (конъюгация, в данном случае) более строго и гармонично заключает в себе меньше противоречий. Это и означает более высокую организованность» [5].

Приведенными данными далеко не исчерпывается вклад А.А. Богданова в теорию научного управления. Отметим только, что его работа способствовала в дальнейшем развитию общей теории систем, а обобщенный подход нашел выражение в кибернетике, оказал значительное влияние на работы Л.В. Канторовича, другого яркого представителя отечественной науки управления.

Профессор В.В. Глухов [6] справедливо относит академика Л.В. Канторовича к представителям математической школы управления (кибернетика, экономико-

12

математические методы) наряду с такими известными именами, как Норберт Винер, А.И. Берг, Р. Белман, Р. Акофф и др.

Л.В. Канторович положил начало линейному программированию – теории и методам решения экстремальных задач с ограничениями, которые нашли широкое распространение в менеджменте. И хотя в популярных зарубежных источниках по менеджменту фамилия Л.В. Канторовича (как и многих других отечественных ученых) практически не встречается, достижения этого ученого общеизвестны. Л.В. Канторович являлся лауреатом Нобелевской премии, почетным доктором и профессором различных зарубежных университетов, а также членом академии в Бостоне (США) [6].

Другими яркими представителями отечественной школы менеджмента являются А.К. Гастев и П.М. Керженцев, о которых также «забыли» и зарубежные и, в большинстве своем, наши ученые.

В 20-е годы XX века А.К. Гастев (1882 – 1941 гг.) выдвинул концепцию «узкого места», с расшивки которого необходимо начинать при любом совершенствовании производства. Этим «узким местом» является организация труда работников – от директора до рядового рабочего.

Гастев считал, что «рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка». В таком примитивном во многом взгляде со-

держались и рациональные зерна: любую трудовую деятельность можно разложить на ряд общих операций, которыми можно легко управлять: расчет, установку, обработку, контроль, анализ и т.п.

А.К. Гастев предложил свою систему правил повышения производительности тру-

да из 16 позиций, смысл которых заключается в следующем:

•прежде чем изменить способы работы, нужно их тщательно изучить;

•не стараться сделать переворот, а начать с мелочей;

•не надоедать всем своим изобретением, а во что бы то ни стало претворить его в жизнь;

•не говорить о безвыходности, не склоняться перед происшествиями и трудностями – настойчивость и воля смогут их победить;

•мало просто знать – знающий, но не умеющий – это механизм без двигателя.

Его исследования по научной организации труда не потеряли своей актуальности и в

настоящее время. А. Гастев сформулировал ряд важных правил по организации труда:

1.Сначала продумай всю работу досконально.

2.Приготовь весь нужный инструмент и приспособления.

3.Убери с рабочего места все лишнее, удали грязь.

4.Инструмент располагай в строгом порядке.

5.При работе ищи удобного положения тела.

6.Не берись за работу круто. Входи в работу исподволь. Если надо сильно приналечь, то сначала приладься, испробуй на полсилы, а потом уже берись вовсю.

7.Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи.

8.Работай ровно (работа приступами, сгоряча портит и paботу и характер).

9.Не волнуйся (надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу).

10.Полезно в случае неудачи работу прервать, навести порядок (прибрать рабочее место и снова за работу).

11.При удачном выполнении работы не старайся ее показывать, хвалиться.

12.В случае полной неудачи легче смотри на дело (попробуй сдержать себя и снова начни работу).

13.Кончил работу, прибери рабочее место.

Таким образом, перечисленные пункты предполагают выполнение следующих дей-

ствий и условий: планирование, заготовку, чистоту, порядок, установку, вхождение в работу, режим, выдержку и еще раз чистоту и порядок.

13

Исследователи В.В. Глухов[7] и В.Р. Веснин[8] причисляют А.К. Гастева к административной или классической школе менеджмента и считают его основоположником научной организации труда (НОТ).

Другим отечественным ученым, занимавшимся проблемами организации производства и управления трудовым коллективом, был П.М. Керженцев.

Он обратил внимание на то, что в деятельности людей, где бы она ни осуществлялась, имеется немало общих черт: выработка планов, руководство организацией по их выполнению, учет, контроль, четкое распределение задач, прав, обязанностей и ответственности.

Всвоих работах П.М. Керженцев рассмотрел ряд основополагающих проблем управления: типы и формы организации, построение организационных планов, подбор и использование работников, ответственность, дисциплину, систему подчинения, учет и контроль.

Иначе говоря, он один из первых попытался сформировать основные функции управления и существенно дополнил существующие «основные принципы административного управления» Анри Файоля и принципы повышения производительности труда Г. Эмерсона.

Серьезные исследования проблем производства были выполнены в Институте экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения АН СССР в

1960-е годы.

Вэто время В.А. Авиловым проводились исследования, связанные с разработкой методик применения математико-статистических методов в анализе производства.

Различные аспекты управления и методология их анализа и решения представлены в работах Г.Х. Попова.

Для решения многих задач производства большое значение имеет совершенствование труда. В послевоенные годы в нашей стране получили распространение многостаночное движение, совершенствование организации трудового процесса на основе применения передовой технологии, рационализации инструментов и приспособлений, организации рабочих мест.

Инженером Ф.Л. Ковалевым разработан метод отбора наиболее рациональных приемов труда, применяемых передовыми рабочими, их дальнейшего усовершенствования и последующего массового внедрения. (вставка с монографии – с. 85 и еще ?)

Практически все исследования производства особо выделяют такую функцию управления, как организация. Эта функция охватывает различные виды исполнительной оперативной деятельности.

Конечно, не все воззрения перечисленных авторов безупречны с точки зрения современных позиций. Но вклад их в мировую управленческую науку достаточно весом и неоспорим. Это надо помнить нам, их потомкам, надо гордиться их достижениями, а не быть в положении робкого и зависимого поклонника западных достижений.

1.2. Роль и место производственного менеджмента в системе управления

Среди всех функций бизнеса роль производственного менеджмента, пожалуй, определена меньше всех других. Чаще всего о ней вспоминают в промышленности, считая производственной функцией. Обычно производство ассоциируется с заводом, машинами, заготовительными, обрабатывающими и сборочными процессами. В прошлом область управления предприятиями была сосредоточена главным образом на управлении производственным процессом. Однако в последнее время сфера действия управления значительно расширилась.

Теория управления производством применяется теперь к широкому спектру действий и ситуаций вне производства: в сфере услуг, здравоохранении, общественном питании, индустрии развлечений и отдыха, в банковском деле, туризме, гостиничном хозяйстве, тор-

14

говле, транспорте и т.д. Иначе, управление производством – это управление объектами или процессами, которые производят товары и/или предоставляют услуги.

Такое расширение границ позволяет рассматривать производственный менеджмент более широко, применительно к управлению любой работой и процессом. Поэтому термины «управление производством», «производственный менеджмент» и «операционный менеджмент» пока будем считать равнозначными и взаимозаменяемыми.

В Великобритании существует мнение, что производственные процессы должны волновать только тех, кто занимается управлением производством, и больше никого. Большинство руководителей признают, что они должны разбираться в финансах, маркетинге, управлении кадрами и, конечно, в корпоративной стратегии, а производство, при всем при этом, отводится исключительно на долю специалистов. Это совсем не то отношение, что повсеместно распространено в Европе и тем более в Японии, где производственной деятельностью обычно занимается не кто иной, как директор фирмы. Наверное, именно это объясняет, почему Британия практически в одиночку испытывает на себе трудности, которые не известны всему остальному миру. Хотя, впрочем, уже появились признаки того, что отношение постепенно меняется и здесь[1].

Операции представляют собой любую производительную деятельность, как собственно производство, так и любую другую, связанную с созидательным процессом. Операционный менеджмент призван обеспечить эффективное и рациональное ведение этой деятельности. Поэтому всех менеджеров можно считать операционными менеджерами, поскольку они должны так руководить своими подразделениями, чтобы те работали эффективно и рационально, вне зависимости от своей функции. Что еще важнее, операции – это основа основ любого производственного или обслуживающего предприятия, и если операционная функция будет выполняться неэффективно, то и вся организация в целом не сможет добиться успеха. Таким образом, знание принципов операционного менеджмента не только поможет руководителю работать более эффективно, но и позволит лучше осознать принципы деятельности всей организации. Результатом явится понимание сильных ключевых сторон фирмы и возможностей их рационального использования и слабых сторон вкупе с определением путей их исправления.

Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.

Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой «ПРОИЗВОДСТВО – ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ», которую можно представить в виде некоторой схемы (рис.

1.1)
	СПРОС
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ	ПРОДУКЦИЯ	ПОТРЕБНОСТИ
СИСТЕМА	(ИЛИ УСЛУГИ)	ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Рис. 1.1. Цепочка «ПРОИЗВОДСТВО – ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ»

Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством своей операционной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей.

15

В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить продукты и предоставлять услуги. Методы, выбираемые для производства продукции или предоставления услуг, должны характеризоваться совместимостью с выпускаемой продукцией или предоставляемыми услугами, а также с удовлетворяемыми потребностями. Отметим, что производственный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей покупателя и выбора самого продукта.

Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, и сфера бытовой электроники тому ярчайший пример, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении. Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

•конструирование (проектирование, планирование) продукта;

•добыча сырья;

•производство (превращение сырья в комплектующие части);

•сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

•распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту. Что будет сутью, центральной частью бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

Впользу интеграции говорят следующие два аргумента:

•Все подчинено централизованному контролю. В результате повышаются надежность и быстрота реагирования системы. К сожалению, часто управляемая централизованно организация становится чересчур громоздкой и бюрократичной, чтобы говорить об эффективном управлении. Кроме того, отсутствие конкуренции на функциональном уровне может привести к ухудшению сервиса и качества.

•Субподрядчики тоже должны получать прибыль. Поэтому можно предположить, что работа с ними неизбежно обойдется дороже. Интеграция, таким образом,

должна вести к снижению затрат. Это, однако, предполагает, что крупная операция в целом может быть столь же эффективной, как и отдельные мелкие операции.

В противовес этому высказываются весьма обоснованные аргументы в защиту активной специализации в какой-то одной сфере компетенции и передачи по контракту других задач, которые, хотя и не менее важны, не являются сутью бизнеса. Концентрация (фокусировка) усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и, наоборот, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков. В качестве иллюстрации такой системы приведем два примера.

Транспортировка – одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов общенационального масштаба. Нужно быстро, чтобы уложиться в предельно короткие сроки, перемещать большие объемы товаров по всей стране. Если не доставить товар в магазин вовремя, будут упущены продажи, а сам товар может потом залежаться на прилавке. Ранняя доставка также неприемлема, поскольку хранить продукцию негде и дорого. Тем не менее распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной актив-

16

ности – к продажам, и, как правило, сети супермаркетов поручают свои транспортные функции компаниям-перевозчикам.

Крупный производитель промышленного оборудования использует большую номенклатуру крепежных изделий (гайки, болты, зажимы и так далее). Их стоимость ничтожна, а объемы и ассортимент велики, и они жизненно необходимы в сборочном процессе. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и контроля запасов. Компания заключает контракт на поставки крепежа со специализированным поставщиком, который создает и поддерживает запасы этих изделий непосредственно в производственных цехах. Один-единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

Субподряд периферийных задач, или производственная кооперация, если его правильно организовать, позволяет организации выиграть за счет рациональности и эффективности работы поставляющей фирмы, для которой эта задача является главной сферой компетенции [1].

На рисунке 1.2. Показано место производственных элементов в организационной структуре компании сферы материального производства.

Маркетинг		Производственный		Финансы
			менеджер
Сбыт	Реклама			Возмещение
	Закупки		Контроль	расходов
				Кредиты
	Продажи			Управление
				фондами
	Производство		Обеспечение	Источники
Пробные опе-			качества	финансирова-
				ния
	рации	Инструментальная		Потребности в
				инвестициях
			обработка
		Изготовление
			Сборка

Рис. 1.2. Место производственных элементов в организационной структуре компании (фрагмент)

В компании, работающей сфере материального производства, как правило, вся производственная деятельность группируется таким образом, чтобы продукция изготовлялась в одном и том же подразделении, а в сервисных фирмах ее элементы разбросаны по всей организационной структуре. Так, например, составление графиков предварительных заказов билетов в авиакомпании является частью производственного процесса будущего воздушного путешествия, даже, несмотря на то, что эта операция выполняется не производственным подразделением. Это еще более очевидно в случае банков, в которых часто бывают отделы "наличных" банковских операций и отделы операций по обработке чеков.

17

Необходимо также учитывать тот факт, что в сфере материального производства на предприятиях производственный менеджер зачастую отвечает за управление различными вспомогательными процессами, выполнение которых необходимо для обеспечения основного ведущего процесса.

Производственный менеджер в процессе своей трудовой деятельности сталкивается

сразличными проблемами:

•размещение предприятий;

•планировка предприятий и рабочих площадей;

•распределение ресурсов и последовательность их использования;

•выбор оборудования, его эксплуатация, текущий ремонт и замена;

•проектирование технологического процесса и контроль его хода;

•выбор методов работ и их проектирование;

•контроль качества работ и т.п.

Приведенный перечень далеко не полный. Существует еше масса вопросов, которыми приходится заниматься прозводственному менеджеру, каждый из которых, в свою очередь,может быть разбит на ряд вспомогательных позиций. В общем виде сущность управления производством состоит в следующем:

•разработка и реализация общей стратегии и направлений производственной деятельности организации;

•разработка и внедрение производственной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятий;

•планирование и контроль текущего функционирования системы.

Таким образом, производственная система может быть также представлена и цепочкой „ЗАТРАТЫ – ПЕРЕРАБОТКА – ВЫПУСК“, которая должна подчиняться критериям планирования, анализа, контроля, регулирования, координации и других функций менеджмента, что обеспечивает согласованное управление производством.

1.3.Основное содержание производственного процесса

Современные процессы изготовления продукции характеризуются сращиванием и переплетением основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, при этом вспомогательные и обслуживающие процессы занимают все большее место в общем производственном цикле. Это связано с известным отставанием механизации и автоматизации обслуживания производства по сравнению с оснащенностью основных производственных процессов. В этих условиях становится все более необходимой регламентация технологии и организации выполнения не только основных, но и вспомогательных и обслуживающих процессов производства.

Производственным циклом изготовления той или иной машины или ее отдельного узла (детали) называется календарный период времени, в течение которого этот предмет труда проходит все стадии производственного процесса – от первой производственной операции до сдачи (приемки) готового продукта включительно. Сокращение цикла дает возможность каждому производственному подразделению (цеху, участку) выполнить заданную программу с меньшим объемом незавершенного производства. Это значит, что предприятие получает возможность ускорить оборачиваемость оборотных средств, выполнить установленный план с меньшими затратами этих средств, высвободить часть оборотных средств.

Производственный цикл состоит из двух частей: из рабочего периода, т.е. периода, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, и из времени перерывов в этом процессе.

Рабочий период состоит из времени выполнения технологических и нетехнологических операций; к числу последних относятся все контрольные и транспортные операции с

18

момента выполнения первой производственной операции и до момента сдачи законченной продукции.

Структура производственного цикла (соотношение образующих его частей) в различных отраслях машиностроения и на разных предприятиях неодинакова. Она определяется характером производимой продукции, технологическим процессом, уровнем техники и организации производства. Однако, несмотря на различия в структуре возможности сокращения длительности производственного цикла заложены как в сокращении рабочего времени, так и в сокращении времени перерывов. Опыт передовых предприятий показывает, что на каждой стадии производства и на каждом производственном участке могут быть обнаружены возможности дальнейшего сокращения длительности производственного цикла. Оно достигается проведением различных мероприятий как технического (конструкторского, технологического), так и организационного порядка.

Выявление резервов в производственном процессе – важная составляющая деятельности менеджера. Для того, чтобы задействовать эту составляющую необходимо знать все элементы конкретного технологического процесса и хорошо ориентироваться в компонентах производственной системы и процедурах производственного менеджмента.

Основой операционного менеджмента является управление производственными сис-
темами. Производственная система (Production System) – это система, использующая опера-
ционные ресурсы компании, для преобразования вводимого фактора производства ("входа")
в избранную ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем,
заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы, а
также клиентом (в сфере услуг), которому необходимо обслуживание.
Решения по производству принимаются в контексте общего функционирования
предприятия в зависимости от места и роли компании на рынке и принятой корпоративной
стратегии (Corporate Strategy). Корпоративная стратегия основывается на миссии компании
и, по сути, отображает, как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функ-
ции с целью обеспечения конкурентного превосходства[1](рис. 1.3.).
		Место на рынке
		Корпоративная стратегия
Финансовая стратегия		Производственная стратегия		Маркетинговая стратегия
		Производственный менеджмент
ВХОД	Персонал	Заводы	Комплектующие	Процессы	ВЫХОД
МАТЕРИАЛЫ,		Система планирования и управления			ТОВАР,
КЛИЕНТЫ		ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА			УСЛУГИ
Рис. 1.3. Модель производственной системы в общей структуре предприятия

19

Производственная стратегия (Production Strategy) определяет способ и уровень использования производственной мощности компании, которые способствуют реализации корпоративной стратегии (точно также маркетинговая стратегия фирмы отражает, какими конкретными методами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия определяет наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов)

Как видно из рис. 1.3, производственная система включает в себя пять основных элементов, которые получили название 5Ps (США) производственного менеджмента (5Ps of production management) от следующих английских слов: персонал (People), заводы (Plants),

материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control Systems). Персонал – это трудовые ресурсы, непосредственно либо косвенно занятые в производстве продукции или услуг. Заводы – это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги. Материалы и комплектующие проходят преобразование в производственной системе. Процессы охватывают оборудование и этапы производства продукции и услуг. Системы планирования и управления – это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.

В процессе производства предметы труда (сырье, материалы) изменяют (преобразовывают) свое состояние и превращаются в продукт, необходимый человеку. Производственный процесс выполняется одним или группой (звеном, бригадой) работников и состоят из совокупности технологически связанных между собой операций и объединенных единством конечной продукции. Процесс состоит из рабочих операций, представляющих собой организационно неделимые повторяющиеся однородные элементы этого процесса. Внешним признаком операции является неизменность состава исполнителей, предметов и орудий труда. Каждая операция подразделяется на несколько более мелких элементов, называемых рабо-

чими приемами, которые, в свою очередь, состоят из рабочих движений.

Производственное преобразование может иметь следующий характер.

•Физическое преобразование как результат производственного процесса.

•Изменение места расположения как результат транспортировки.

•Обмен как результат розничной торговой операции.

•Складское хранение как результат складского обслуживания.

•Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.

•Информационное преобразование как услуга телекоммуникации.

Несомненно, перечисленные выше преобразования не являются взаимоисключающими. Так, например, супермаркет одновременно позволяет покупателю (1) сравнивать цены и качество предлагаемых им товаров (информационное преобразование), (2) хранить определенные товары на складе до тех пор, пока в них не возникнет необходимость (складирование), и (3) продавать товары (обмен). В табл. 1.1 представлены примеры взаимосвязей типа "вход – преобразование – выход" самых разных производственных систем. Здесь следует обратить внимание на то, что в ней указаны только основные ресурсы системы.

Необходимо отметить, что процесс предоставления услуг характеризуется неосязаемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной производственной операции. Образно выражаясь, услуга – это то, что "падая на ногу, не причиняет боли" [1]. Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую очень важным фактором является удачное расположение сервисных помещений, а также то, что в нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства продукции. Однако данное утверждение также не следует воспринимать однозначно. Так, например, производители нередко предоставляют услуги в виде сервисного обслуживания выпускаемой ими продукции; многие предприятия сферы обслуживания часто производят физическую продукцию, которую предлагают своим клиентам, либо сами в процессе предоставления услуг потребляют какие-либо материалы. Достаточно вспомнить ком-

20