3136 Управление проектами

майданчик

фахівців

3.7

Телефон на об'єкт

В

У

3.8

Оформлення

В

ВИК

підписки ІГАСН

Оформлення

В

3.9

документів для

ВИК

відкриття ордера

Рішення за

3.10

вживаними

В

У

ВИК

технологіями

3.11

Розбиття осей

В

Геодезична зйомка

В

У

3.12

Замовлення

З

3.13

необхідного

В

ВИК

інструменту і

механізмів

3.14

Журнали робіт,

З

В

ВИК

У

технологічні карти

3.15

Геологи і "родон"

З

В

ВИК

У

3.16

Заходи щодо

З

У

ВИК

охорони праці і ТБ

3.17

Електрифікація

З

В

У

об'єкту

Поставки

З

3.18

матеріалів і

В

ВИК

У

конструкцій на

підготовчий

3.19

Вихід на

З

У

В

ВИК

ВИК

майданчик

3.20

Комісія по виходу

З

В

ВИК

на майданчик

3.21

Договір на землю

З

3.22

Договір на кран

У

В

У

У

161

3.23

Підготовка

З

У

договорів з

субпідрядниками

Передача на

майданчик

3.24

журналів і

В

ВИК

інструкцій, Заходи

щодо ТБ

3.25

Договори на

З

В

У

зовнішні сіті

Заходи і задачі

4

при виконання

проекту

Проведення і

В

4.1

Контроль

У

інструктажа по ТБ

Розлучення на

В

ВИК

4.2

роботу

(ежесменно)

4.3

Контроль якості

З

У

В

ВИК

(ежесменно)

Нарада

4.4

субпідрядників

У

И

(щонеділі)

Поставки

В

ВИК

4.5

матеріалів і

конструкцій (по

графіку поставок)

Відстежування і

В

ВИК

4.6

аналіз ринку

матеріалів

Забезпечення

В

У

4.7

машинами і

механізмами

162

4.8

Забезпечення

В

У

транспортом

Акти на приховані

В

ВИК

4.9

роботи (по

У

виконанню

роботи)

4.10

Ісполнітельня

З

В

ВИК

В

ВИК

документація

Геодезична зйомка

З

В

ВИК

4.11

(по виконанню

У

роботи)

4.12

Акти на доп.

З

У

В

ВИК

роботи

Кошториси і

4.13

допсоглашения на

В

ВИК

доп.работы

4.14

Графік на

У

ВИК

В

доп.работы

Оперативна заявка

У

ВИК

4.15

на матеріали

У

(коректування

щонеділі)

Оперативна заявка

У

ВИК

на машини і

4.16

механізми згідно

У

наказу № ___

(коректування

щонеділі)

Технічна нарада

З

4.17

по об'єкту

У

ВИК

(щонеділі)

Ісполнітельня

З

В

ВИК

ВИК4.18

документація по

У

субпідряду

163

Узгодження

З

В

ВИК

щомісячного

4.19

виконання з

У

технаглядом

Замовника

4.20

Форми КС-2 (свої)

З

В

ВИК

У

ВИК

Форми КС-2

З

ВИК

4.21

(субпідрядні

З

У

В

організації)

4.22

Табелі

З

У

В

ВИК

Форма М-29 і

З

У

4.23

залишки

В

ВИК

матеріалів

4.24

Звітність за

проектом

4.24.1

Виконані роботи

У

В

ВИК

за зміну

4.24.2

Прихід матеріалів

У

В

ВИК

за тиждень

Склад на ділянці

У

В

ВИК

4.24.3

на дату звіту за

тиждень

4.24.4

Обмеження по

В

ВИК

У

поставках

Звіт про роботу

У

4.24.5

машин і

ВИК

механізмів

Звіт про

4.24.6

готовність

В

ВИК

У

проектної

документації

Звіт про виконані

У

ВИК

В

4.24.7

роботи порівняно

з базовим планом

164

Звіт про витрачені

У

ВИК

В

4.24.8

матеріали

порівняно з

планом

Звіт про фактичну

У

ВИК

В

4.24.9

заробітну платню

порівняно з

планом

Звіт про фактичні

У

ВИК

В

витрати в

порівнянні

4.24.10

базовим планом

відповідно до

структури статі

витрат

5

Аналіз

виконання робіт

5.1

Аналіз виконання

З

У

В

ВИК

робіт по термінах

5.2

Аналіз виконання

З

У

В

ВИК

робіт по вартості

Підсумковий звіт

З

У

ВИК

за проектом

(форма

У

6

відповідно до

Положення про

управління

проектами)

Здача об'єкту і

7

здача виконавчої

документації

7.1

Тека ІГАСН

З

В

ВИК

У

7.2

Держкомісія

З

В

ВИК

У

Закриття ордера

З

В

ВИК

У

7.3

165

7.4

Ключова довідка

З

В

ВИК

У

7.5

ІНТУС

З

В

ВИК

У

Аналіз

8

виробничої

діяльності

Аналіз виконання

З

У

В

ВИК

8.1

мультипроекта по

термінах

Аналіз виконання

З

У

В

ВИК

8.2

мультипроекта по

бюджету

Аналіз

З

У

В

ВИК

8.3

ефективності

використовування

оснащення

Аналіз

З

У

В

ВИК

ефективності

8.4

використовування

машин і

механізмів

Аналіз вироблення

З

В

8.5

8.6

Аналіз

З

В

продуктивності

8.7

Аналіз вживаних

З

В

ВИК

технологій

9

Підвищення

кваліфікації

Підвищення

В

9.1

кваліфікації по

У

ВИК

робочих

спеціальностях

Підвищення

З

В

9.2

кваліфікації ІТР за

інформаційними

166

технологіями

Профілактичний

З

ремонт і

10

техобслуговування

У

В

машин і

механізмів

167

Питання для самоперевірки:

1.Назвіть основні комунікації (засобу) керування проектами

2.Письмові комунікації і їхня роль у керуванні проектом.

3.Склад письмової документації (інформації).

4.Ділова бесіда і її перевага в порівнянні із системою письмових комунікацій.

5.Функції ділової бесіди.

6.Планування бесіди і її фази.

7.Основні принципи ведення ділової бесіди.

8.У чому складається делегування прав і відповідальності?

9.У яких випадках доцільно здійснювати передачу повноважень, і в яких формах?

10.У чому складається функція влади при делегуванні повноважень?

11.У чому складається функція відповідальності при делегуванні повноважень?

12.У чому складається функція звітності при делегуванні повноважень?

13.Основні цілі і призначення автоматизованих інформаційних систем.

14.Основні потреби замовника в організації АСУП.

15.Основні потреби підрядчика в організації АСУП.

16.Основні потреби менеджера в організації АСУП.

ТЕМА №17. КЕРІВНИК - МЕНЕДЖЕР В УПРАВЛІННІ

ПРОЕКТАМИ

План

17.1.Роль керівника в керуванні проектами.

17.2.Вимоги, пропоновані до менеджера проекту.

17.3.Взаємини керівника з підлеглими і клієнтами.

17.3.1.Взаємини менеджера проекту з підлеглими.

17.3.2.Взаємини менеджера проекту з клієнтами.

Література (6), (11)

17.1. Роль керівника в керуванні проектами

Керівникові-менеджерові проекту в процесі реалізації проекту приходиться виконувати безліч функцій, вирішувати широке і відповідальне коло питань. Якщо в минулому, представлення про менеджера проекту в основному зв'язувалося з проектними роботами, то в даний час його роль розширена і зв'язана з бізнесом і підприємництвом. Багато хто і зараз роль менеджера проекту порівнюють з роллю менеджера організації фірми.

Разом з тим між ними маються істотні відмінності:

-менеджер проекту не має таку владу як менеджер фірми, організації і залежить від керівників учасників проекту, які повинні його підтримувати в ході реалізації проекту;

-для організації керування проектом у кожнім конкретному випадку він повинен створювати оперативну робочу групу, що розформовується після завершення робіт над проектом;

-менеджер проекту повинен забезпечувати хід реалізації проекту в рамках запланованих термінів і кошторисної вартості, не маючи на те прав забезпечення безперервного фінансування;

-при матричній організаційній структурі керування проектом, він повинен постійно налагоджувати стосунки як із замовниками і підрядчиком, так і з окремими працівниками цієї структури.

Більшість питань, що приходиться вирішувати менеджерові проекту носять адміністративний, технічний, комерційний характер, а його діяльність - до виконання функцій планування, організації, директування (мотивація, лідерство, комунікації) контролю при керуванні проектом.

Менеджер проекту повинен виконувати свої обов'язки по загальному керівництву, контролювати діяльність організацій, які приймають участь у проекті, направляти фінансову діяльність, займатися штатами, установлювати взаємини з підлеглими, розглядати конфліктні ситуації, займатися різною адміністративною діяльністю і т.д.

Менеджер проекту повинен бути орієнтований на економічну діяльність, мати навички керування фінансами, мотивації поводження виконавців, володіти питаннями підвищення продуктивності праці.

169

Менеджер проекту повинен бути діловою людиною, уміти використовувати технічні і наукові досягнення з більшою вигодою для справи, знати потреби людей і т.д.

В управлінському процесі проекту менеджер займає ключове положення. Таке положення визначається його обов'язком приймати рішення. У ринкових умовах менеджер проекту повинен мати високу кваліфікацію і знаннями в області організації і керування проектом, уміти передбачати й оцінити ринкову кон'юнктуру, мати компетентність, бути енергійним, уміти йти на ризик, мати культуру ділового спілкування, знанням технології і соціології колективу, а також бізнесу і підприємництва.

17.2. Вимоги, пропоновані до менеджера проекту

До менеджера проекту, для виконання функцій керування проектом пред'являються наступні вимоги:

1.Оперативності – здатністю швидкого прийняття оптимальних рішень з декількох альтернатив;

2.Аналітичності – умінню застосовувати наукові методи аналізу стану проекту і внесення необхідних корективів у відповідності зі сформованими обставинами й умовами.

3.Адміністративности – володінням навичок і здатністю до прийняття рішень, формування документів і виконання процедур по їхньому узгодженню і затвердженню;

4.Комунікабельності – умінню сприймати і передавати ідеї, інформацію, дані в усній формі, письмової або машинної.

5.Технологічності – навичками звертання, налагодження людських відносин, зв'язків з колегами, учасниками проекту.

Щоб претендувати на роль менеджера проекту, він повинен мати якості:

-бути визнаним лідером у колективі. Лідерство повинне бути підтверджене здатністю приймати ефективні рішення на основі мінімальної інформації;

-мати досвід роботи над аналогічними проектами і переміщення на більш високий рівень керівництва і відповідальності (досвід роботи не менш 5-ти років і реалізацію не менш 2-х подібних проектів);

-уміти міркувати і мислити нестандартно. Менеджер проекту повинен бути думаючим, мати здоровий зміст, мисленням і здатність рішення виниклої конкретної проблеми, гнучко пристосовуватися до умов, що змінюються;

-здатністю керувати часом, а саме часом проведення особистих бесід, переговорів, ділових нарад, а також аналізом балансу часу і т.д.

Загальні вимоги до менеджерів проектів були сформульовані Проектним інститутом менеджменту США, що ввійшли в Моральний кодекс менеджера проекту (6).

17.3. Взаємини керівника з підлеглими і клієнтами

Важливим елементом при реалізації проекту є взаємини менеджера проекту з колегами і клієнтами. Вони повинні формуватися на принципі взаємної поваги, довіри, привітності, відвертості, чесності.

170