3136 Управление проектами
.pdf1 |
2 |
|
3 |
4 |
Проектувальник |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Консультант |
|
|
|
|
Варіант 8 (менеджер проекту – |
|
|
|
|
ПБФ) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Замовник |
|
|
|
|
Підрядчик |
|
|
+ |
+ |
Постачальник |
|
+ |
|
|
Проектувальник |
|
|
|
|
Консультант |
|
|
|
|
Аналізуючи вище приведені організаційні форми реалізації проектів, відповідальність між учасниками проекту розподіляється таким засобом:
Замовник – відповідає за визначення масштабу і параметрів об'єкта, укладає контракт із менеджером проекту, який повинен забезпечити спорудження об'єкта, а також з учасниками проекту.
Менеджер проекту – забезпечує керування і координацію процесів проектування і будівництва відповідно до угод досягнутими між ним, проектувальником і підрядчиком з метою виконання проекту в межах фіксованої ціни.
Проектувальник, підрядчик і постачальник виконують властиві їм функції. Найбільше поширення одержали організаційні форми варіантів 1-3.
Заслуговують до увагу організаційні форми реалізації проектів, які застосовувалися і застосовуються зараз в Україні на будівництві великих об'єктів і комплексів. Як правило, на будівництві таких об'єктів функції керівника (менеджера проекту) виконувалися заступниками міністрів, начальниками головкомів або їхніми заступниками, які керували трестами будівельних організацій. Функції інжиніринга виконувалися проектно-конструкторськими, технологічними, а в особливих випадках і при необхідності за участю науково-дослідних інститутів. Організація постачань здійснювалася замовником, підрядними і субпідрядними організаціями. Замовники, проектувальники, підрядні і субпідрядні організації і постачальники виконували традиційно властиві їм функції.
8.2. Організаційна структура проектів. Проектний офіс
Організаційна структура проекту являє собою апарат, що здійснює керування, реалізацію проекту. Вона відображає і створюється за принципом уже сформованих систем керування і діяльності фірм і організацій. Така структура може створюватися або структурно входити до складу одного з учасників реалізації проекту.
За рубежем і в США існує два принципи формування організаційної структури проекту. 1. Основні учасники проекту – замовник і підрядчик створюють свої сукупні групи, які очолюють менеджери проекту. Менеджером проекту може бути менеджер замовника або менеджер підрядчика. Це залежить від організаційної форми реалізації проекту. В усіх
випадках менеджер проекту має свій апарат.
- 61 -
2. Для керування проектом створюється спеціальна група на чолі з менеджером проекту, в котру входять повноважні представники всіх учасників проекту. Кожен учасник може створювати свої групи контролю за ходом реалізації проекту.
Раніше в Україні, як указувалося вище, найбільш вираженою організаційною структурою реалізації великого проекту була структура реалізації комплексу. Як правило, менеджером проекту, що очолює комплекс, є висококваліфікований, з великим досвідом підрядчик, його заступниками - менеджери від замовника і ведучої спеціалізованої організації. До складу комплексу входили менеджер проекту і менеджер ведучого постачальника матеріальних ресурсів. Менеджер проекту мав свій апарат, який здійснював координацію діяльності всіх учасників.
На комплексі по функціонально-обособленому вузлі створювалися організаційні структури підкомплексів, які підкорялися менеджерові проекту (комплексу). Кожен менеджер проекту (підкомплекса) мав свій апарат, який входив і був структурою його організації.
За рубежем існує два типи організаційних структур:
робоча група проекту;
матрична структура.
При створенні робочої групи персонал виділяється для участі в проекті на весь робочий день, а при матричній більшість персоналу направляється з центральної організації в міру необхідності. У випадку матричної структури повний робочий день працює менеджер проекту, деякі провідні спеціалісти і частина персоналу.
Робоча група повинна розглядатися як підрозділ, створений і розташовуваний в єдиному місці для того, щоб займатися розподілом робочих завдань відповідно до вказівок менеджера проекту.
Матрична структура являє собою систему з подвійною відповідальністю виконавців будь-якого рівня. Кожен фахівець несе відповідальність за якісне виконання своїх функцій у цілому по підприємству і стосовно до кожного будівництва. У цьому випадку працівники також мають подвійне підпорядкування - керівникові фірми і менеджерові проекту.
Матрична організація структури багато років використовувалася як найкращий спосіб при реалізації невеликих промислових проектів будівельними організаціями. Така організаційна структура використовувалася й в Україні.
В даний час за рубежем самою популярною й ефективною організаційною структурою є робоча група, яка забезпечує успішну роботу над проектом.
Організаційні структури.
Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої в значній мірі впливає на успіх проекту. Виділяють наступні принципові організаційні форми:
функціональна структура, що припускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт (тобто по суті, функціональна структура - це проектна, але створена виключно для реалізації одного проекту);
проектна структура. Даний підхід припускає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації;
матрична структура. Проміжна форма, об'єднуюча переваги проектної і функціональної структур управління. Можуть бути виділено три різновиди матричної структури організації: слаба матриця, коли координатор проекту відповідає за координацію
-62 -
задач за проектом, але має обмежену владу над ресурсами; збалансована матриця, коли менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця, коли менеджер проекту володіє максимальними повноваженнями, але і несе повну відповідальність за виконання задач проекту.
Будь-яка з перерахованих оргструктур має як свої достоїнства, так і недоліки. Наприклад, високі невигідні витрати при створенні функціональної оргструктури для кожного проекту.
Матрична структура – покликана максимально використовувати достоїнства проектної при мінімізації недоліків функціональної структури. Проте і в ній закладений недолік, що полягає в тому, що у співробітників функціональних підрозділів з'являється подвійне підкорення. А саме, по вертикалі він підзвітний функціональному керівнику, а в горизонталі – керівнику проекту.
Для вирішення цієї проблеми необхідно визначити ролі, сферу відповідальності і повноваження. Стисло: керівник проекту визначає, що саме потрібно зробити, тоді як функціональний керівник визначає як саме це повинне бути зроблено.
Таким чином, компанії необхідний стандарт, в якому і будуть визначені ролі і сфери відповідальності.
Не слід забувати, що які б не були схеми організаційних структур і посадові інструкції, вони не завжди можуть дати зрозумілу картину роботи організації. В цьому випадку вельми ефективно на додаток використовувати побудову лінійних схем відповідальності або
матрицю відповідальності.
Стандарт компанії по управлінню проектами
Значення стандарту.
Які б не були задачі, що стоять перед командою по упровадженню системи управління проектами в компанії, їй неминуче доведеться займатися розробкою стандарту компанії по управлінню проектами.
Внутрішній стандарт по УП необхідний, перш за все, для того, щоб весь персонал компанії однаково розумів основні принципи і ідеї системи управління проектами.
Стандарт компанії по управлінню проектами повинен стати основоположним документом, що описує процеси управління проектами в компанії; визначити схему взаємодії керівника проекту з іншими функціональними підрозділами і структурами компанії.
Рівень розвитку системи управління проектами в компанії напряму залежить від повноти стандарту і його опрацьованості.
Хоча стандарт по управлінню проектами і є внутрішнім документом компанії, наявність такого стандарту надає вагомий маркетинговий ефект і укріплює положення компанії на ринку. В даний час в кваліфікаційних тендерних пакетах, разом із запитами про систему якості, все частіше зустрічаються запити про модель управління компанією.
Мета і задачі стандарту
Метою і задачами стандарту є:
Визначити задачі, порядок призначення права, обов'язки і відповідальність керівника проекту і інших структурних підрозділів при реалізації проектів.
Визначити схему взаємодії керівника проекту з іншими функціональними підрозділами і структурами компанії.
-63 -
Визначити функції і задачі проектного офісу, схему взаємодії з іншими функціональними підрозділами і структурами компанії.
Визначити порядок підготовки тендерних пропозицій.
Визначити алгоритми і методи розрахунку основних показників проекту.
Визначити перелік початкових і підсумкових документів проекту.
Визначити корпоративні стандарти компанії при плануванні і виконанні проектів.
Визначити корпоративні стандарти компанії при виконанні проектів.
Визначити структуру звітності за проектом, періодичність і форми звітів.
Визначити методи і способи мотивації команди проекту і співробітників функціональних підрозділів, що беруть участь в проектах компанії.
Зміст стандарту
Будь-яка компанія, розробляюча стандарти для себе, має право включати розділи, що відносяться в першу чергу до найбільш критичним для даного підприємства областей управління. Хоча питання «критичності» не завжди очевидні із самого початку.
Якнайкращим рішенням представляється базування свого стандарту на вужі існуючих. Наприклад ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000. По суті, стандарт компанії – це деталізація і спеціалізація вже існуючих стандартів.
Зразковий зміст корпоративного стандарту по управлінню проектами
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 8.2. |
|
Зміст корпоративного стандарту по управлінню проектами |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
||
№ глави |
Найменування глави |
Короткий опис |
|
|
|
||
1. |
Місія і стратегії компанії |
Місія і стратегії компанії |
|
|
|||
2. |
Мета |
справжнього |
Опис мети і задач стандарту. Область його дії в |
||||
|
стандарту |
|
компанії. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
3. |
Терміни |
і |
визначення, |
Глосарій термінів і спеціальних скорочень, що |
|||
|
скорочення, |
що |
використовуються. |
|
|
||
|
використовуються |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
4. |
Проектне управління |
Основні принципи проектного управління. |
|
||||
5. |
Організаційна структура |
Опис організаційної структура управління проектами в |
|||||
|
управління проектами |
компанії. Матриця відповідальності. |
|
||||
|
Матриця |
|
|
Матриця відповідальності з розподілом відповідальності |
|||
|
відповідальності |
по виконуваних задачах. |
|
|
|||
|
|
|
|||||
6. |
Проектний офіс |
Положення про проектний офіс. Посадові інструкції |
|||||
|
|
|
|
керівника проектного офісу і співробітників. |
|||
|
|
|
|
||||
7. |
Підготовка |
тендерних |
Положення про розробку тендерних пропозицій. |
||||
|
пропозицій |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
8. |
Команда |
|
управління |
Положення про команду управління проектами. |
|||
|
проектом |
|
|
Посадова |
інструкція |
керівника |
проектом. |
|
|
|
|
Доповнення до посадових інструкцій співробітників, що |
|||
|
|
|
|
входять до складу інших функціональних підрозділів |
|||
|
|
|
|
компанії. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- 64 -
9. |
Керівник проекту |
Функції керівника проекту. Моральний кодекс. |
||||
|
|
|
Посадова інструкція. |
|
|
|
|
|
|
||||
10. |
Аналітик проекту |
Функції аналітика проекту. Посадова інструкція. |
||||
11. |
Документи проекту |
Перелік і докладний опис всіх документів проекту. |
||||
|
|
|
Порядок їх складання, проходження і твердження. |
|||
|
|
|
|
|
|
|
12. |
Архівація |
проектної |
Порядок |
архівації |
проектної |
документації. |
|
документації |
|
Відповідальний. |
|
|
|
|
|
|
|
|||
13. |
Корпоративні |
стандарти |
Правила розробки комп'ютерних моделей проектів, |
|||
|
моделювання проектів |
описи баз даних. Внутрішніх нормативів компанії. |
||||
|
|
|
Порядок формування моделі проекту. Відповідальність. |
|||
|
|
|
Допуски до інформації. |
|
|
|
|
|
|
||||
14. |
Командне планування |
Правила командної розробки моделей проекту. |
||||
15. |
Розробка |
бюджету |
Правила формування бюджету проекту. |
|
||
|
проекту |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
16. |
Планування |
ризиків |
Методологія ідентифікації ризиків, планування ризиків, |
|||
|
проекту |
|
управління ризиками. |
|
|
|
|
|
|
|
|||
17. |
Інформаційний |
– |
Порядок настройки програмного забезпечення компанії. |
|||
|
технічне оснащення |
Опис робочих місць, функцій ПО. |
|
|||
|
|
|
|
|
||
18. |
Стандарти |
|
Стандарти мультипроектного планування |
|
||
|
мультипроектного |
|
|
|
|
|
|
планування |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
19. |
Мотивація |
команди |
Докладний опис системи мотивації персоналу, |
|||
|
управління проектом |
зайнятого в проектах. |
|
|
||
|
|
|
|
|||
20. |
Додатки |
|
Всі форми документів проекту і супутні документи. |
|||
Хотілося б відзначити, скільки б детальним ні був стандарт, в нього неможливо вкласти весь об'єм відомостей, необхідних керівнику проекту. Так стандарт і не призначений для цього. Він визначає, що і коли потрібно зробити, в якій формі і кому представити результат. Але як робити — це вже питання не стандарту, а професійної компетентності менеджера.
Проектний офіс
Одна з найважливіших тенденцій останніх роки в області управління проектами полягає
встворенні проектного офісу, і зростанні його ролі в організації.
Вбагатьох будівельних компаніях задачі проектного офісу виконує декілька підрозділів. Хоча, по суті інформаційних потоків, могутній по складу проектний офіс може звільнити технічні підрозділи компанії, наприклад, виробничо-технічний відділ (ВТВ) від надлишкових і не властивих функцій.
Хотілося б відзначити, що існує декілька моделей проектного офісу. Залежно від рівня зрілості системи управління в компанії, розглянемо три типові форми у міру наростання функціонала.
-65 -
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 8.3 |
||
|
|
|
Моделі проектного офісу |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Найменування |
|
Функції |
|
|
|
Роль в компанії |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тимчасовий |
підрозділ, |
|
|
|
Офіс проекту |
|
Підтримка одного проекту |
|
|
сформований для виконання |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
одного проекту |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Проектний офіс |
|
Підтримка |
всіх |
проектів |
в |
|
Структурний |
|
підрозділ |
|
|
|
організації |
|
|
|
|
компанії |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Підтримка |
всіх |
проектів |
в |
|
|
|
|
|
|
|
|
організації. |
|
|
|
|
Стратегічна |
|
одиниця, |
|
|
|
|
Розподіл |
ресурсів |
в |
|
|
|
|||
|
Управляючий комітет |
|
|
сформована |
на |
рівні |
|
||||
|
|
масштабах |
підприємства. |
|
|
||||||
|
|
|
|
виконавчого керівництва |
|
||||||
|
|
|
Підтримка |
|
стратегічних |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рішень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ми розглянемо варіант, при якому проектний офіс повинен стати саме структурним підрозділом компанії. Оскільки це представляється самою насущною (і реально здійсненної) задачею для багатьох будівельних компаній.
При цьому треба розуміти, що керівник проектного офісу повинен володіти достатньо серйозним рівнем прав і відповідальності.
Функції проектного офісу
Такий офіс управління проектами розробляє, виконує і підтримує стандартну інформаційну систему, яка використовується для планування, моніторингу і управління всіма проектами організації.
Крім того, проектний офіс, як структурний підрозділ, є, по суті, сервісом для керівників проектів. Знімаючи з них навантаження по формуванню моделей проектів, відстежуванню поточного стану проекту, проектний офіс підвищує ефективність роботи керівника проектом.
Кажучи про функції проектного офісу, як структурного підрозділу компанії, ми повинні, перш за все, розділити його функціонал на три основні напрями, а саме:
1.Створення, упровадження і розвиток корпоративної системи управління
проектами
2.Запуск нових проектів
3.Підтримка всіх проектів в організації
Розглянемо вказані напрями.
Розвиток корпоративної системи управління проектами
Задачі по упровадженню системи управління проектами в компанії, на перший погляд, здаються тими, що не зовсім відносяться до основної виробничої діяльності компанії. Але саме поверхневий погляд керівництва на цей напрям часто приводить до відсутності в компанії стандарту, що добре пропрацював, по управлінню проектами, до відсутності методологічної підтримки керівників проектів, до відсутності співробітників, що розуміють ідеї керівництва.
Розробка і вдосконалення стандарту по управлінню проектами компанії
- 66 -
Створення і підтримка корпоративних баз даних (ресурси, матеріали, нормативи трудовитрат і тривалостей)
Розробка і ведення реєстру проектів
Створення і ведення системи архівації проектів
Підготовка і навчання проектних аналітиків
Розробка програми навчання керівників проектів
Проектний офіс повинен стати методологічним центром і центром навчання інших співробітників компанії технологіям управління проектами; використовуванню систем управління проектами.
Внутрішнє консультування, поповнення і накопичення знань, навчання персоналу і його залучення в просування нових принципів і методик - все це дозволяє розповсюдити і застосувати знання і навики в масштабах всієї організації і забезпечити її конкурентоспроможність.
Запуск нових проектів і розробка тендерної документації
Кажучи про запуск проектів, ми виділимо дві основні задачі проектного офісу по запуску проектів. Це попередня оцінка проектів і розробка тендерної документації. Дійсно, де як ні в проектному офісі агрегується основна частина інформації про реалізовані проекти. Саме ця інформація і повинна стати основою для виконання вказаних задач.
Початкова стадія, як правило, відрізняється відсутністю точної і докладної інформації про проект. Це може бути загальна концепція проекту, орієнтовні терміни його реалізації, техніко-економічне обґрунтовування, первинна вартісна оцінка, інші укрупнені показники. Тому і задачі, рішенням яких займається проектний офіс, так само носять загальний характер:
укрупнена оцінка тимчасових і вартісних параметрів проекту;
оцінка його реалізованості і ефективності;
розробка орієнтовної концепції будівництва об'єкту.
В цьому випадку, програмне забезпечення для календарного планування і контролю - просто зручний інструмент, що дозволяє швидко і «красиво» представити результати оцінки проекту. Для укрупнених оцінок досить часто використовуються вартісні і тимчасові параметри аналогічних об'єктів, тому вельми привабливим представляється використовування інформації з вже реалізованих проектів.
На стадії тендерних торгів, проектний офіс, використовуючи системи управління проектами, вирішує наступні задачі, що водять в розробку тендерної документації:
Розробка укрупненого пілотного графіка виробництва робіт;
Розробка попереднього графіка фінансування;
Розробка відомостей потреби людських і матеріальних ресурсів для включення в пакет тендерної документації.
Поєднання гнучкості систем календарного планування і докладної інформації про проект дає можливість розробити і представити оптимальну тендерну пропозицію. Причому підрядна організація вже на цій стадії може враховувати завантаженість своєї матеріально-технічної бази на інших проектах компанії. Тобто, в цьому контексті, система управління проектами стає одним з інструментів формування портфеля замовлень.
-67 -
Необхідно відзначити, що, використовуючи корпоративні бази даних по трудовитратах, довідники вартостей матеріалів, довідники ресурсів, типові технологічні фрагменти розкладів, напрацьовані WBS-структури і інша інформація, проектний офіс може достатньо швидко і при цьому вельми точно, розробляти тендерну документацію.
Цілком можливою представляється ситуація, коли у складі проектного офісу необхідне виділення групи фахівців, що займаються розробкою тендерної документації. Проте цей підхід має і недоліки.
Надалі, якщо результат торгів вдалий для компанії і ухвалено рішення про реалізацію цього проекту, проектний офіс спільно з керівником проекту формує модель проекту.
Підтримка проектів в організації.
Самими трудомісткими і інформаційно-насиченими є процеси планування, контролю виконання і аналіз. Основними функціями проектного офісу на даних етапу є розробка комп'ютерної моделі проекту, контроль виконання проекту і коректування моделі, і аналіз виконання проекту. Розглянемо задачі проектного офісу в цих процесах.
Таблиця 8.4.
Задачі проектного офісу при підтримці проектів
Процес |
Задачі проектного офісу |
Розробка і ухвалення базових планів і бюджетів проектів
Визначення складу робіт проекту (по аналогах, кошторисах
іін.);
Планування |
і |
|
Розробка структур кодів (WBS, ID, топологічні схеми), |
затвердження |
моделі |
типів і т.д.; |
|
проекту |
|
|
Розробка структури статі витрат, календарів робіт і |
|
|
календарів ресурсів; |
|
Розробка розкладів, технологічних послідовностей, облік зовнішніх чинників, що впливають на послідовність і терміни виконання робіт (приклад: паводок, мороз);
Призначення тривалостей, ресурсів, їх продутивностей і вартостей;
Оптимізація розкладів (включаючи використовування технології «fast-track»);
Розрахунок і оптимізація планових термінів реалізації проекту з урахуванням існуючих обмежень на ресурси;
Побудова графіків потреби проекту в трудових ресурсах, машинах і механізмах, оптимізації завантаження наявних виробничих потужностей;
Визначення потреб проекту в матеріалах, формування графіка поставок і закупівель матеріалів
Визначення необхідних витрат на реалізацію проекту і його окремих фаз, а також розподіли фінансових потреб проекту в часі, на елементи об'єкту, на будівельні роботи різних типів - формування бюджету проекту;
- 68 -
|
Оцінка ризиків (терміни, можливості фінансування, |
|
|
політичні ризики і т.д.); |
|
|
|
|
Виконання і контроль |
|
Аналіз відхилення фактичного ходу виконання робіт від |
запланованого і прогноз наслідків виникаючих відхилень; |
||
|
Моделювання коректуючих дій на інформаційних моделях |
|
|
проектів |
|
|
Пропозиція обґрунтованих управлінських рішень |
|
|
|
Підготовка звітів про поточний стан проекту керівнику |
|
проекту |
|
|
Підготовка звітів про завершення проекту |
|
|
Аналіз методів контролю і їх вдосконалення |
|
|
|
|
Аналіз виконання |
|
Аналіз ефективності і успіху проекту |
|
Ведення архівів проектів і аналіз досвіду їх реалізації, який |
|
|
може бути використаний в інших проектах; |
|
|
|
|
Організація проектного офісу
Тепер, коли ми розглянули задачі проектного офісу, спробуємо сформулювати відповіді на питання «як організувати» і «з кого».
Відповідь на ці питання можна представити у вигляді послідовності дій:
1.Оцінити можливості і готовність компанії до розробки і упровадження як стандарту управління проектами, так і конкретного типу проектного офісу. Рішення цієї задачі дозволить оцінити, наскільки ефективно проектний офіс працюватиме надалі;
2.Намітити стратегію перетворень, пов'язану з виникненням нового структурного підрозділу;
3.Розробити систему мотивації персоналу, що як працює в самому проектному офісі, так
івзаємодіючого з ним. Упровадження проектного офісу приведе до зміни конфігурації взаємодії менеджменту компанії і інформаційних потоків, що забезпечують ухвалення рішень;
4.Розробити бізнес-процеси в проектному офісі, функціональні інструкції, як для персоналу проектного офісу, так і для взаємодіючого персоналу. Причому інструкції повинні увійти до стандарту, що розробляється;
5.Визначити систему документообігу компанії, однією з ключових ланок якої стає проектний офіс;
6.Поставити задачу по вибору програмного забезпечення управління проектами;
7.Сформувати склад проектного офісу і навчити його.
Склад проектного офісу, як втім, і будь-якого іншого структурного підрозділу, повинен бути оптимальним. Виходячи з поставлених задач, очевидно, що до складу проектного офісу повинні входити фахівці різних напрямів.
Питання «управлінці або технарі» як і раніше стоїть достатньо гостро. Звичайно ж, склад проектного офісу знаходиться залежно від структури проектів компанії, від спеціалізації компанії на ринку.
Досвід автора показує, що найбільш ефективний склад проектного офісу, якщо в нього входять:
сильні «технарі», що володіють технологіями виробництва робіт;
- 69 -
економісти, що володіють ціноутворенням в будівельній галузі; Ключове питання початку роботи по проектному офісу — наявність в організації
авторитетного керівника проектного офісу, сертифікованого компетентною організацією.
8.3 Склад і функціональні обов'язки структурних підрозділів і виконавців при
керуванні проектом
Склад і функціональні обов'язки розглянемо на прикладі робочої групи.
Робоча група, складається з трьох підгруп по основних напрямках діяльності реалізації проекту: проектування, постачання і будівництво.
До складу робочої групи можуть входити наступні фахівці:
менеджер проекту;
менеджер-координатор проекту;
менеджер служби матеріально-технічного постачання проекту;
менеджер будівництва;
менеджер служби контролю;
координатор робіт із проектування;
інші фахівці й обслуговуючий персонал.
Розглянемо обов'язку ведучого персоналу і вимоги, пропоновані до діловою якістю фахівців, які входять у робочу групу.
Менеджер проекту
Менеджером проекту призначається висококваліфікований фахівець, який має виробничий досвід не менш 5 років і за останні три роки він бере участь у реалізації не менш двох подібних проектів.
Він повинен володіти всіма необхідними повноваженнями для реалізації проекту, делегує їх членам груп, стежить за виконанням плану, оцінює стан робіт, координує їхнє виконання, особисто підбирає склад робочої групи, організує взаємозв'язок роботи персоналу групи, уміє добре стимулювати інших.
Менеджер проекту і робоча група з початку робіт над проектом і до його закінчення повинні знаходитися в офісі фірми, від імені якої вони діють (замовника, підрядчика, консультанта). У період будівництва її розміщення бажане на будмайдані, що і дотримується в більшості випадків.
Інженер-координатор проекту
На будівництві дрібних об'єктів роль інженера-координатора може виконувати менеджер проекту. Інженер-координатор проекту несе відповідальність за координацію робіт із проекту на всіх його стадіях, включаючи проектування, закупівлю, будівництво і введення об'єкта та виконує наступні обов'язки:
визначає обсяг робіт і терміни їхнього виконання, встановлює взаємозв'язки між елементами проекту, забезпечує планування;
контролює дотримання бюджету проекту, особливо витрат по зарплаті і на матеріали;
забезпечує необхідну якість робіт;
-70 -