3136 Управление проектами

Менеджер проекту у взаєминах з людьми повинен бути принциповим і об'єктивним, бути стриманим, урівноваженим. Прояву брутальності, неуважності до колег по роботі і підлеглим для менеджера проекту, керівника не прийнятні. Разом з тим для ухвалення рішення керівник повинен виявляти твердість, наполегливість для того, щоб доводити почату справу або прийняте рішення до реалізації.

У той же час керівник повинен діяти не тільки методами примуса, а і силою переконання. Основний спосіб впливу менеджера проекту на своїх підлеглих у процесі ділового спілкування – спосіб переконання (спонукання), що заснований на вселянні, переконанні, проханні; у виняткових випадках застосовується наказова форма і не прийнятна погроза.

17.3.1. Взаємини менеджера проекту з підлеглими

Взаємини менеджера проекту з підлеглими починаються з формування робочої групи, визначення посадових обов'язків її членів. Правильний підбор фахівців із кваліфікації і їхнє розміщення по досвіду роботи на спеціальних ділянках, вирішують на половину такі відносини.

Менеджерові проекту, як лідерові команди варто бути прикладом для відкритого і чесного спілкування з підлеглими. Він повинен подавати на розгляд і знайомити членів команди з календарними планами, графіками робіт і забезпеченості ресурсами, приймати пропозиції членів команди при їхній значимості.

Менеджерові проекту необхідно:

-обговорювати інтереси і кінцеві цілі своєї команди відповідно до цілей замовника;

-створювати і підтримувати середовище спілкування членів команди, знайти належні шляхи спілкування командам замовника і підрядчика;

-розвивати здорові взаємини між членами команди й усувати суперництво і конфлікти.

Порядок спілкування в робочій групі повинен бути їм спланований на етапах проектування процесів, закупівлях, контролі матеріалів, звітності про хід виконання робіт з видів діяльності і т.д.

Менеджер проекту повинен мати здібності, які дозволяють йому енергійно обмінюватися інформацією і налагоджувати стосунки з людьми. Конфлікти повинні вирішуватися їм швидко, справедливо і на законній основі. Це зведе до мінімуму взаємні зіткнення і забезпечить доброзичливі відносини в колективі.

17.3.2. Взаємини менеджера проекту з клієнтами

Менеджер проекту повинен володіти не тільки високою кваліфікацією, великим досвідом у реалізації проектів, а також іншими якостями, але і користуватися репутацією у світі бізнесу і вміти знаходити взаєморозуміння з клієнтами.

Менеджер проекту буде мати успіх у замовників і інвесторів якщо:

-буде в спілкуванні з ними шукати компроміси, а не конфліктувати;

-не бути занадто самовпевненим і прислухатися до думок інших;

-пам'ятати про те, що це проект клієнта, а не його власний;

-не бути дратівливим і не нервуватися при спілкуванні зі співрозмовниками;

171

-буде прислухатися до альтернатив співрозмовників і своїх колег, а не завзято відстоювати свої пропозиції;

-буде вміти справлятися не тільки з поточними, але і з перспективними проблемами, уміти передбачати й оцінити ринкову кон’єктуру;

-буде уміти вибирати, організовувати, зацікавлювати, запитати, а не «зломи голову» наказувати, приймаючи командно-адміністративні методи.

Такий менеджер завжди знайде своє місце в ринковій економіці, у світі бізнесу, буде почувати себе впевнено в будь-якій сформованій обстановці і ситуаціях.

17.3.2 Команда проекту

Команда проекту – тимчасова організаційна структура проекту створювана на період здійснення проекту або однієї з фаз його життєвого циклу. Задачею керівництва команди проекту є вироблення політики і затвердження стратегії проекту для досягнення його мети. Керівництво командою управління проектом здійснює керівник проекту.

До складу команди входять представники структурних підрозділів компанії і відповідальні особи, призначені керівником проекту за узгодженням з керівництвом компанії.

Команда управління проектом формується відповідно до принципів, висловлених в Стандарті компанії по управлінню проектами.

Склад команди проекту може варіюватися залежно від величини проекту. Треба розуміти, що команда проекту – багато в чому освіта віртуальна, оскільки багато членів команди це співробітники функціональних підрозділів.

Керівник проекту

Коли розроблена і затверджена концепція проекту і приймається рішення про початок робіт, завжди виникає вельми гостре питання, а саме – призначення керівника проектом. Ця проблема виникає не тільки перед Замовником. Проект – вельми складна ієрархічна структура і тому часто будь-яка його частина або етап може розглядатися як окремий проект. Таким чином, призначення керівника проекту стає задачею, як проектної організації, так і компанії-генпідрядника.

При виборі і призначенні керівника проектом, необхідно чітко розуміти фундаментальні відмінності між менеджером середньої ланки і керівником проекту, а саме:

У керівника проекту звичайно не буває абсолютної влади і він залежить від керівників функціональних підрозділів компанії, що забезпечують його підтримкою під час реалізації проекту;

Керівник проекту повинен кожного разу створювати команду управління проектом

ірозформовувати її у міру завершення проекту;

Керівник проекту вимушений працювати в рамках бюджету проекту і не може розраховувати на постійне фінансове підживлення як керівник функціонального підрозділу;

Більшість питань, які доведеться вирішувати керівнику проекту, більшою мірою торкатимуться адміністративного (комерційного) характеру і у меншій мірі технічного.

Для ефективного керівництва проектом необхідно поєднувати технічну і

адміністративну кваліфікацію. У разі матричної організації, більшою мірою, керівник проекту буде вимушений ухвалювати технічні рішення для дозволу конфліктів між різними

172

технічними фахівцями. Конфліктні ситуації, властиві матричній структурі, вимагають добрих комунікативних здібностей.

Спробуємо стисло сформулювати основні вимоги до керівника проекту:

Лідерство в колективі;

Досвід роботи над аналогічними проектами;

Добрі комунікативні здібності;

Уміння ухвалювати обгрунтовані рішення і добиватися їх чіткого виконання;

Високий рівень технічної підготовленості, широкий кругозір;

Уміння знайти технічну «родзинку» при рішенні технологічних задач;

Уміння скласти чіткий план і розставити пріоритети;

Уміння чітко і ясно висловлювати свої ідеї;

Уміння делегувати має рацію і відповідальність.

Керівник проекту не може бути експертом у всіх питаннях, тому при реалізації проектів, особливо складних, його головною задачею стане оперативна координація всіх виконуваних робіт і своєчасне ухвалення рішень.

Для успішного виконання проекту, керівнику проекту, в цілому, необхідно:

Мати чітко продуману схему реалізації проекту;

Мати короткостроковий і довгостроковий план проекту (пригадаємо метод «набігаючої хвилі») з обгрунтованими оцінками потрібних ресурсів;

Систему контролю, що дозволяє достатньо точно і швидко реагувати на зміни стану проекту;

Плани проведення технічних і організаційних нарад і відладжений механізм контролю за ухваленими рішення.

Крім того, необхідно відзначити, що добрий керівник проекту зобов'язаний налагодити добрі робочі відносини із замовником і партнерами. Представляється, що добрі відносини з партнерами дозволять ефективно вирішувати як поточні задачі, так і мінімізувати проблеми перспективних задач.

Відповідальність за мету

Досвід показує, що рівень довір'я керівництва компанії керівнику проекту і, відповідно, делеговані йому повноваження, в рамках реалізовуваного проекту, повинні бути вельми високий. Дійсно, якщо на керівнику проекту лежить вся повнота відповідальності за проект, для успішної роботи йому необхідні відповідні повноваження.

Влада, відповідальність і звітність – три складові успіху керівника проекту.

Склад команди, функції

До складу команди входять представники структурних підрозділів компанії і відповідальні особи, вибрані керівником проекту за узгодженням з керівниками функціональних підрозділів і керівництвом компанії.

Команда управління проектом затверджується наказом генерального директора компанії (см роздягнув "Документи проекту").

Склад команди проекту може варіюватися залежно від величини проекту. Крім того, склад команди міняється в часі, залежно від поточних потреб проекту.

Внижченаведеній таблиці показаний приблизний склад команди управління проектом

івиконувані функції.

173

Таблиця 17.1

Функції членів команди управління будівельним проектом

	Роль члена команди		Виконувані функції
			Координація і контроль роботи команди
			Контакт із замовником, з підрядчиками і постачальниками
	Керівник проекту		Планування проекту
			Забезпечення будівельною технікою
	(керівник проектом)
			Підготовка звітності для бухгалтерії
			Коректування ходу реалізації проекту до відповідності плану
			Підготовка заявки на фінансування проекту
			Підготовка заявки на робочу силу
			Коректування і підтримка актуальності плану проекту
			Облік всіх фактичних показників в системі управління
	Аналітик проекту		проектами
			Підготовка звітів про хід проекту
			Розробка виробничих норм
			Планування проекту
			Видача завдань майстрам/бригадирам
			Контроль і перевірка виконуваних робіт
	Начальник ділянки		Розрахунок об'ємів робіт і матеріалів
			Заповнення виконавчої документації (журнал робіт, акти)
			Підготовка звітів про виконані роботи за зміну
			Забезпечення безпеки робіт
			Підготовка і подача оперативних заявок
			Розрахунок витрати матеріалів
			Розподіл робіт між субпідрядниками
	Менеджер проекту по		Пошук постачальників і підрядчиків
	постачанню		Висновок і узгодження з офісом договорів
			Організація і контроль поставок
			Відстежування оплат і боргів перед постачальниками
			Облік цін і підтримка бази цін на матеріали
			Розробка ПОС і ППР
	Інженер проекту		Підготовка технічних заявок
			Підготовка і архівація виконавчої документації
			Аналіз креслень на недоробки
			Розбиття споруд, майданчики і винесення відміток
	Геодезист
			Вивіряння конструкцій
			Підготовка виконавчих і контрольних зйомок
	Адміністратор проекту		Виконання функцій по висновку договорів з підрядчиками і
			постачальниками
	по контрактах
			Аудит контрактної документації за проектом
	Адміністратор проекту		Виконання функцій, пов'язаних з координацією і
			забезпеченням взаємодії в проекті (діловодство)
		174

Слід зазначити, що аналітик проекту може бути підлеглий безпосередньо керівнику проекту, а може бути співробітником проектного офісу.

При формуванні команди проекту слід так само надати увагу доцільності знаходження («прикріплення») конкретного фахівця у нинішній момент часу.

Мотивація команди управління.

Після розробки і затвердження бюджету проекту, керівництвом компанії визначається розмір преміального фонду. Преміальний фонд враховується в бюджеті проекту і розбивається по етапах.

При успішній реалізації проекту або його етапів премія виплачується команді проекту. Під успішною реалізацією проекту розуміється виконання запланованих робіт в затверджені терміни (по етапах) і в межах затвердженого бюджету проекту.

Керівник проекту вносить свої пропозиції керівництву компанії по розподілу преміального фонду між членами команди проекту і іншими функціональними підрозділами.

Після розгляду і затвердження результатів, виплачується премія за наслідками виконання проекту.

В цілях підвищення продуктивності праці і підвищення мотивації трудових колективів (бригад) на об'єкт будівництва можуть бути встановлений прогресуючі внутрішні розцінки на заробітну платню по видах робіт залежно від перевиконання планових об'ємів виробництва.

Таблиця прогресуючих розцінок по видах робіт затверджується за конкретним проектом після затвердження бюджету проекту.

Питання для самоперевірки:

1.У чому складається істотне розходження між менеджером проекту і менеджером фірми, організації?

2.Роль менеджера проекту і його основні обов'язки при керуванні проектами.

3.Перелічити основні вимоги до менеджера проекту.

4.Менеджер проекту – лідер у колективі.

5.Вимоги до менеджера проекту в питаннях досвіду над аналогічними проектами.

6.Кваліфікаційні вимоги до менеджера проекту.

7.Взаємовідносини менеджера проекту з підлеглими і навколишніми.

8.Взаємовідносини менеджера проекту з клієнтами.

175

Література, яка рекомендується за курсом.

1.Вахрин П.И. Организация и финансирование инвестиций. – М:, Информационновнедренческий центр “Маркетинг” 1999.-152 с.

2.ДБН А.3.1-3-94. Приймання в експлуатацію завершених будівництвом об ектів. Основні положення. – К:, 1994.-30 с.

3.ДБН А.2.2-3-97. Проектування. Склад, порядок розробки, узгодження і затвердження проектної документації. – К:, 1997.-34 с.

4.ДСТУ ISO 9001-95. Системи якості. Модель забезпечення якості при проектуванні, розробці, виробництві, монтажі та обслугованні. – К:, Держбуд України, 1998.-23 с.

5.Закон України про інвестиційну діяльність від 18.10.91р.

6.Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб:, ДваТри, 1993. - 443 с.

7.Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект. Учебное пособие. – М:, Издательство БЕК, 1996. – 304 с.

8.Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – К:, МП «ИТЭМ», 1995. - 445 с.

9.Временное положение об организации строительства «под ключ» объектов жилищногражданского назначения. На территории Украинской ССР. – К:, Госстандарт, Госплан, Госснаб. УССР, Укрконтора стройбанка СССР, 1987.-16 с.

10.Гассев М.Х. и др. Показатели эффективности инвестиций в условиях рынка. – М:, ВНИЙПОЭНТ, 1995.-20 с.

11.Гавриленко А.Г., Кирнос А.И. Управление качеством. Учебное пособие. – Макеевка, ДонГАСА, 2001.-303 с.

12.Дорофиенко В.В., Жеребьев Я.И., Лобас В.М. Стратегическое управление. – Макеевка, ДонГАСА, 2000. – 206 с.

13.Дорофиенко В.В., Калинович С.В. Инновационный менеджмент. – Макеевка, ДонГАСА, 2000. – 172 с.

14.Закон України «Про Державну програму заохочення іноземних інвестицій» від 17.12.93 р.

15.Закон України «Про іноземні інвестиції» від 13.03.92 р.

16.Закон України «Про цінні папери та фондову біржу» від 1991 р. з внесенними змінами 03.06.99 р.

17.Лунев Н,, Макаревич Л. Бизнес-план для получения инвестиций. – М:, О «Внешсигма», 1995. – 112 с.

18.Методика составления бизнес-плана инвестиционного проекта. – Еженедельник бизнес, 1996, № 13-18

19.Методика подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов. – М.: Российский экономический журнал, 1994, № 4

20.Методика составления бизнес-плана инвестиционного проекта. – Донецк: “БизнесДонбасс”, 1997, № 13-15

21.ДБН А.3.1-5-96. Організація будівельного виробництва. – К., 1996 р. – 53 с.

22.Пахомов С. Проектное финансирование: проблемы и возможные решения. Деловой мир, 1994, № 7

176

23.Дубич Ю.Н., Шкромада А.А., Гавриленко А.Г. Система строительных контрактов в условиях рыночной экономики. – Донецк: УкрНТИ № 19-94, 1994. – 4 с.

24.Положення про підрядні контракти у будівництві. – К: Міністерство України у справах будівництва та архітектури, 1994. – 40 с.

25.Положение о проведении конкурсов (тендеров) в строительстве от 09.01.96, № 23

26.Смирнов А.Л. Организация финансирования инвестиционных проектов и риск. – М:, АО «Консплтбанкир», 1993. – 104 с.

177