Вопросы для самопроверки по третьей главе
Чем объясняется актуальность процесса планирования?
Какие этапы планирования можно выделить?
Какие цели и планы характерны для различных уровней менеджмента?
Что такое заявление о миссии? Какие особенности у миссий «большой тройки»?
Что такое SWOT – анализ? Какова логика его применения?
Какие организационно-правовые формы в настоящий момент декларирует Гражданский Кодекс РФ? Какие из них актуальны для телекоммуникационной отрасли экономики?
Как можно описать процесс создания нового предприятия? Какие проблемы и сложности планирования его деятельности можно перечислить?
Дополнительная рекомендуемая литература
Менеджмент : учеб. для экон. специальностей вузов / В. В. Глухов .— 3-е изд. — М. [и др.] : Питер, 2010 .— 600 с.
Производственный менеджмент. Анатомия резервов = Lean production : учеб. пособие / В. В. Глухов, Е. С. Балашова .— СПб. [и др.] : Лань, 2008 .— 351 с
Ситуационный анализ : учеб. пособие / В. В. Глухов, А. Н. Кобышев, А. В. Козлов ; Санкт-Петербургский государственный политехнический университет .— 3-е изд. — СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2007 .— 355 с.
Глава 4. Организация деятельности инфокоммуникационной компании
Всё нужное. Ничего лишнего.
Компания «LG»
Организационная структура
Основные средства
Оборотные средства
Эффективность управления
Источники капитала
4.1. Выбор организационной структуры
Выражение «политика компании» означает: «Разумному объяснению это не поддается»
Герберт Прокноу
С проблемой организации сталкивается любая компания. Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию, приспособиться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. В процессе реализации этих моментов каждая из организаций (как объединение) использует фундаментальные концепции организации (как создание и упорядочивание). Под организацией понимается размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизма координации выполнения разнообразных рабочих задач.
Принципы организации («как делать?») – продолжение стратегии («что делать?»). Организационная структура – инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач.
ПОСТРОЕНИЕ организационнОЙ структурЫ
Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов.
Организационная структура определяется как
комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;
взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;
разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.
Можно сказать также, что организационная структура – совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами организации. Звенья включают несколько элементов. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной организационной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграмме), являющейся визуальным представлением структуры организации.
Специализация в выполнении рабочих задач. Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достигаются в случае специализации сотрудников. Специализация в выполнении рабочих заданий или разделение труда – это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. Экстенсивная специализация означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации от нее отказываются. Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочисленных простых операций. Многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования.
Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия.
Командная цепочка отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются следующими тремя характеристиками:
Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками менеджера. Сотрудники организации наделяются властными полномочиями в силу их позиций в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, имеет те же права.
Властные полномочия менеджера принимаются его подчиненными. Повиновение подчиненных основывается, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд.
Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.
Ответственность – оборотная сторона «медали» властных полномочий. Ответственность – это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными властными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных. В обратном случае, когда властные полномочия менеджера перевешивают его ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность – это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования полномочий. Делегирование – это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающими позиции на нижеследующих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде.
При изучении вопроса построения организационной структуры предприятия необходимо рассмотреть такой момент как норма управляемости или, другими словами, норма контроля организации.
Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подчиненных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного контроля норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях данная норма составляет 30 - 40 чел. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика. Когда необходимость непосредственных связей отсутствует, норма управляемости может быть увеличена.
К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:
стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий;
выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий;
все подчиненные находятся в одном помещении;
сотрудники опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен;
выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами;
менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов;
отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании);
индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.
Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней. Для плоской структуры характерны высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.
Следующие понятия, связанные с построением организационной структуры предприятия, относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений.
Централизация – властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения.
Наличие данной тенденции отнюдь не означает, что децентрализация является панацеей от всех проблем. Руководители должны анализировать ситуацию в организации и выбирать такой уровень принятия решений, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности. К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации на предприятии, относятся следующие:
необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствуют децентрализации;
соотношение централизации и децентрализации должно быть адекватным стратегии фирмы. Децентрализация адекватна корпоративной стратегии наделения властью, когда каждое отделение фирмы непосредственно взаимодействует с потребителями и получает возможность быстро адаптироваться к их изменяющимся потребностям;
в период кризиса или в случаях возникновения непосредственных угроз властные полномочия концентрируются, как правило, в руках высших менеджеров организации.
Разработка менеджментом закрепленных в официальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляются управление и контроль над деятельностью сотрудников, называется формализацией. Документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответственность и полномочия по принятию решений.
Департаментализация или разделение на отделы – фундаментальная характеристика организационной структуры. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный, матричный подходы относят к традиционным. Формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной от вершины к основанию иерархической пирамиды. Относительно новыми, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой подходы.
Каждый из структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Различия в структурах определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду (рис. 4.1, 4.2).
Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление человеческими ресурсами, инженерная деятельность, производство) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам.
В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс фирмы и группируются в едином отделе. Достоинства и недостатки представлены в табл. 4.1.
По контрасту с функциональным подходом, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизионная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников в отделы выступает выпускаемая организацией продукция.
В дивизионной структуре подразделения (отделения) являются автономными организационными единицами – производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. В организационной структуре данного рода отделы формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. Таким образом, происходит дублирование отделов «поперек» товарных линий.
Таблица 4.1
Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры
Достоинства |
Недостатки |
эффективное использование ресурсов углубление специализации и развитие карьерный рост внутри функциональных отделов руководство и контроль со стороны высшего менеджмента высокая степень координации взаимодействия внутри функции высокий уровень технического решения проблем |
слабые взаимосвязи между функциональными отделами замедленная реакция на внешние изменения; проблемы в инновационной деятельности решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса проблемы с распределением ответственности за устранение проблем ограниченное восприятие организационных задач работниками проблемы с управлением общим обучением работников |
Придерживающуюся дивизионной структурой организацию иногда называют продуктовой структурой, программной структурой.
Дивизионная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупных корпораций состоит из бизнес – подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки.
Необходимо отметить, что подразделения компаний могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу. В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретном регионе.
Достоинства и недостатки дивизионного подхода представлены в табл. 4.2.
Таблица 4.2