5.3. Корпоративная культура компании

Все действия, не имеющие логического обоснования, окажутся «политикой корпорации».

«2-й закон корпорации»

Важнейшим элементом внутренней среды организации является корпоративная культура, которая представляет собой набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками, по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами.

Внешняя адаптация предполагает поиск организацией своей ниши на рынке и адекватную реакцию на динамику внешней среды. Преодолевая трудности внешней адаптации, компания учится выживать. Результатом этого процесса являются согласованные представления о

миссии и стратегии;

специфических целях;

средствах достижения целей (организационной структуры и системы организационно-распорядительных методов, методов стимулирования деятельности и т. п.);

системе контроля (создание информационной системы, критериальной базы оценки результатов);

действиях по корректировке в отношениях лиц, не выполнивших задания.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, преодоление конфликтов между сотрудниками и группами, «притирку» стилей общения, поведения, работы и т. п.

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 5.3), при этом каждый последующий становится все менее очевидным.

Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры и т. п. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением членов организации. Второй и третий уровни являются невидимыми, т. е. незаметными для сторонних наблюдателей или партнеров компании.

При этом необходимо понимать, что второй уровень представляет собой выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые работниками фирмы. Третий уровень составляют ценности корпоративной культуры, которые стали в силу определенных обстоятельств базовыми, основополагающими для организации. Именно они руководят поведением людьми на подсознательном уровне.

В некоторых учреждениях в качестве базовых выступают предположения о врожденной неприязни людей к труду (теория Х), т. е. считается, что люди при любом удобном случае будут уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует своих сотрудников, ограничивая степень их свободы. Культура более развитых с точки зрения менеджмента организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне выполнить свои рабочие задания (теория Y). В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и несут больше ответственности за свои действия.

Часто базовые предположения вытекают из основных убеждений основателя или руководителя фирмы.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру фирмы, которая должна, прежде всего, способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания потребителей, значит, культура должна поощрять качество сервиса, если среда обязывает принимать тщательно обдуманные технологические решения, следовательно, в этом же направлении должны быть ориентированы внутрикорпоративные ценности.

Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы, прежде всего, на конечного потребителя. В неадаптивных корпоративных культурах менеджмент руководствуется, прежде всего, собственными интересами, а корпоративные ценности отрицают принятие риска и желательность перемен.

Таблица 5.2

Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

	Адаптивные корпоративные культуры	Неадаптивные корпоративные культуры
Видимое поведение	Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необходимости выступают инициаторами перемен, даже если последние связаны с риском	Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях. Изменения стратегии компании происходят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться ее возможностями
Выраженные ценности	Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят работников и процессы, способствующие благотворным переменам	Менеджеры руководствуются, прежде всего, собственными интересами и интересами приближенных к ним лиц, рабочих групп, ориентированных на связанные с ними отдельные продукты (или технологии). Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска ценятся гораздо выше, нежели лидерство и инициативность

Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха. В определенных условиях, она, наоборот, может привести организацию к нежелательным последствиям.

ТИПОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

Классификация корпоративных культур по типологии Соненфельда предполагает четыре типа культур (бейсбольная команда, клуб, академия и крепость), каждый из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Подобные культуры формируются в компаниях, работающих в динамичных отраслях народного хозяйства.

Для клубной культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Карьера в таком случае напоминает военную – работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. От работников ждут медленного, но верного продвижения вверх по иерархической лестнице. На каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться опыта и знаний. Как правило, они приобретают опыт в различных организационных областях и становятся специалистами общего профиля внутриотраслевой направленности.

В «академию» также по аналогии с «клубом» принимают предпочтительно молодых сотрудников, которые заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве и медленном, но верном продвижении вверх по служебной лестнице. Однако есть принципиальное различие, которое заключается в том, что работники редко переходят из одного подразделения в другое или меняют отделы. Каждый сотрудник специализируется в своей зачастую очень узкой сфере деятельности. Здесь действует принцип не взаимозаменяемости, но взаимодополняемости. Специализация приводит к появлению у сотрудников чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура может привести к ограничению развития у сотрудников и недостаточному для дальнейшего развития фирмы взаимодействию между собой. Корпоративные культуры такого типа крайне эффективны в компаниях с большим опытом и стажем работы, например, Coca-Cola, Ford, вузы (университеты).

Культура «крепости» обычно формируется в кризисных для организации условиях, когда речь идет о выживании компании. Примером служат фирмы, работающие в отраслях с высоким уровнем конкуренции, например, предприятия пищевой промышленности или торговли. Данная корпоративная культура не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в период реструктуризации компании, когда она приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды.