4.2. Базовые стратегии конкуренции

Особенности базовых стратегий конкуренции связаны с двумя показателями экономической деятельности фирмы —эффектом масштаба и эффектом освоения. Первый из них отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба

Кроме того, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем — это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции до достижения конечнои величины, после которой наступает определенный период стабилизации этой характеристики.

 Рис 4.3. Графическая интерпретация производственного эффекта масштаба

Рис 4.4. Графическая интерпретация производственного эффекта освоения

Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.

1. Стратегия минимизации издержек.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

• спрос эластичен по цене;

• вероятность переключения потребителей товара на другие

товары велика.

Преимущества стратегии минимизации По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков в рамках модели ничего конкретного сказать нельзя, поскольку в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной от максимальной является 95%-ная загрузка. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость товаров и услуг, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и увеличением доли удельных постоянных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Другими словами, наличие у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии не всегда дает ему возможность достичь минимальных удельных издержек.

2. Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, — высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

3.  Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

•   имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;

•   существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;

•   ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

• исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

•  усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

4.  Стратегия инновации.

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).

5. Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования

Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время).

Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей предоставится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

Наступательные и оборонительные стратегии

В зависимости от изменений конкурентных преимуществ (они имеют свой жизненный цикл) поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

•   наступление на сильные стороны конкурента;

•   наступление на слабые стороны конкурента;

•   многоплановое наступление;

•   захват стратегических рубежей;

•   «партизанские» нападения;

•   упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

•   возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

•   возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

• снижение цен;

• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

•  работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или которые плохо обслуживает;

•  концентрацию усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

•  концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

•  создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более результативными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. Например, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых туров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

«Партизанское» нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар — отскок». Идеология стратегии состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Примерами «партизанского» нападения могут быть: выдвижение против конкурента официальных обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, в недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия — это те мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить.

91.  Внутренняя и внешняя среда организации: сущность, факторы, формы и методы стратегического анализа среды

Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, так как результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней деловой окружающей среды, особо обращают внимание на ее динамизм и сложность.

Уровень динамизма внешней деловой окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений. Сложность ее, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:

некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т.д.);

недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок и прогнозов.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Экономическая среда

Экономическая среда является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. В условиях рыночной экономики анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в прогнозах, является валовой национальный продукт.

Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую не только потенциальные возможности самого предприятия, но и аспект экономических факторов, влияющих на его развитие.

Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик, спад деловой активности) является предметом пристального изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не только определение продолжительности этапа во времени и величины изменений, но и наступление «точки перегиба» (пика или дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается роста ВНП, уровня занятости, покупательной способности хозяйственных объектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т.д. Поэтому, зная «точку перегиба» в цикле деловой активности, предприятие может своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде и использовать предоставленные возможности или искать способы компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме цикла деловой активности для предприятия важным является выяснение государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Социополитическая среда

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации о перспективах государственного регулирования в таких областях, как:

социальная защищенность населения;

внешняя торговля;

политика ценообразования;

экологические мероприятия;

охрана труда и здоровья трудящихся;

наложение ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

Характеристики, изучаемые как социокультурный аспект:

Демографические признаки населения.

Распределение доходов по группам населения.

Социальная мобильность общества.

Изменение в стиле жизни, включая национальные традиции и устои.

Отношение к работе и отдыху.

Уровень образования населения.

Уровень потребления товаров и услуг.

Данные характеристики обычно трудно поддаются количественному измерению, поэтому анализ проводится и представляется в виде аналитической записки.

Технологическая среда

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе преследует три цели:

Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т.д.).

Прогноз является основой для определения стратегии предприятия в области НИОКР (размер бюджета на НИОКР, структура бюджета; создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т.д.).

Сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей (дальней) окружающей среды используются следующие характеристики:

1) государственные расходы на НИОКР;

2) выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

3) новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

4) скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование - производство»);

5) скорость выхода продукции на рынок (продолжительность первых стадий жизненного цикла изделий).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура предполагает изучение производственных трендов (направления возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурных сдвигов в промышленности, а также групп товаров (конкурентный анализ). Предприятия, имеющие отделы маркетинга, могут проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также о таких характеристиках, как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и т.д.

Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности); экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение); стабильно развивающиеся (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется прежде всего структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Отрасли имеют различные циклы деловой активности (т.е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности). С другой стороны, цикл деловой активности, как барометр общей эффективности функционирования, оказывает влияние на характер и продолжительность отраслевого цикла.

Конкурентный анализ окружающей среды проводится по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером.

Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Проникновение новых конкурентов на рынок может сдерживаться такими факторами, как экономия масштабов производства, дифференциация продукции, потребность в начальном капитале, издержки конверсии, нехватка каналов распределения и т.д.

Угроза появления на рынке товаров-субститутов означает конкуренцию с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребителей. Появление товаров-субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Возможности покупателей (потребителей) означают, что последние вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Все это нередко делается за счет реализуемой в отрасли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.

Возможности поставщиков могут определяться силой их давления, связанной с угрозой поднять цену или снизить качество товаров либо услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.

Наконец, конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.

Используя предложенную схему анализа, предприятие может выявить свои сильные или слабые стороны (в своей отрасли), которые влияют на конкуренцию и определяют, таким образом, эффективность его функционирования на рынке.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть компании, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении в группы предприятий с одинаковыми стратегическими характеристиками. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база и стратегические устремления могут существенно изменяться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять таким образом свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики как факторы классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться.

Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие факторы (показатели), которые используются в практическом анализе стратегических групп:

уровень продуктового разнообразия;

уровень географического охвата;

число выделенных рыночных сегментов;

используемые каналы распределения;

число торговых марок;

условия в области маркетинга;

уровень интегральной интеграции;

качество товаров и услуг;

лидерство в области технологии;

возможности в области НИОКР;

позиции в области издержек;

использование производственных мощностей;

политика в области ценообразования;

структура собственности;

размер предприятия.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка есть процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за размером и качеством доли. Понятно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет предельную долю рынка, закрепляемого за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью.

Внутри диверсифицированного предприятия какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, допуская низкую долю других продуктов. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы.

Анализ структуры рынка

Сегменты рынка	Размер сегмента	Kонкурентные позиции
		Фирма А	Фирма Б	Фирма В	Фирма Г
1	40%	Доминирует	Слабые	-	-
2	25%	-	Доминирует	-	Слабые
3	15%	Слабые	-	Слабые	Слабые
4	10%	-	-	Доминирует	-
5	10%	Никто не доминирует (слабые)

Примечание. Доминирует - осуществляет 60-70% от общего объема продаж. Слабые - осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из приведенных в таблице данных видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свободная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь расширение объема продаж не обязательно должно приводить к увеличению доли рынка.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции предприятия на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, естественно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В условиях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различных фирм.

Во-вторых, в настоящее время картина «поставщик-потребитель» является неопределенной из-за наличия огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базы товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятия не в состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. Именно поэтому результаты, полученные при анализе структуры национального рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».

Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара):

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1) управленческая структура;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности.

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:

Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Сравнительный анализ.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;

человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);

финансовые ресурсы;

нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»);

При оценке использования ресурсов предприятия исходят прежде всего из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффективность». Отличие продуктивности от эффективности заключается прежде всего в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с помощью характеристик продуктивности приведен в табл. 5.

Таблица 5

Оценка использования ресурсов предприятия

Наименование ресурса	Продуктивность	Эффективность
Здания	Kоэффициент использования	Анализ на соответствие природы ресурсов и характера выполняемых работ
Машины и оборудование	Kоэффициент использования, интенсивность потока	—""—
Финансовые	Прибыльность использования собственных оборотных средств	Структура капитала
Материалы	Объем производства (выход продукции)	Соответствие материала технологическим стандартам и стандартам качества
Продукция	Спрос на рынке	Соответствие товара нуждам рынка
Маркетинг и распределение	Объем продаж, доля рынка	Выбор каналов распределения и методов продвижения товара
Человеческие ресурсы	Производительность труда, сравнительный размер подразделений	Соответствие должности, дублирование усилий
Нематериальные активы	—	Гудвилл, имидж, рыночная информация «ноу-хау»