- •1. Процедуры выявления стиля управления 325
- •4. Технология изменения административной культуры 334
- •Предисловие
- •Глава 1. Социология управления как наука и учебная дисциплина
- •1. Становление и развитие социологических концепций управления
- •2. Объект, предмет и методы социологии управления
- •Глава 2. Публичное администрирование в системе самоорганизации общества
- •Роль и место администрирования в системе самоорганизации общества
- •2. Социальное целеполагание и его типология
- •3. Социокультурные основания функционирования государственной службы
- •Глава 3. Система публичного администрирования
- •1. Система и процесс администрирования
- •ФПолитические ункции администрирования
- •Функции администрирования
- •2. Социальный механизм администрирования
- •3. Социальная обусловленность государственных решений
- •4. Социальное действие администрирования
- •Глава 4. Представительство интересов в системе администрирования
- •Система администрирования как совокупность общественных отношений.
- •2. Политическое представительство интересов
- •3. Функциональное представительство интересов
- •4. Социальное партнерство
- •Глава 5. Коммуникационные основы администрирования
- •1. Роль коммуникаций в публично-правовых связях
- •2. Информационное обеспечение администрирования
- •3. Организация и регуляция коммуникативных процессов
- •Глава 6. Администрирование – разновидность профессиональной деятельности менеджеров
- •1. Характер труда менеджеров в сфере администрирования
- •2. Разделение труда в государственном аппарате и состав основных категорий работников
- •3. Особенности социально-профессиональной общности государственных служащих
- •Глава 7. Институт государственной гражданской службы
- •1. Институт государственной службы – регулятор административной деятельности чиновников
- •2. Становление института профессиональной государственной службы в Российской Федерации
- •3. Функционирование института государственной службы
- •Глава 8. Организационные структуры администрирования
- •1. Понятие и классификация организаций
- •2. Организационная модель государственного учреждения
- •3. Типы организационных структур
- •Н ачальники
- •Программа 1
- •Программа 2
- •Глава 9. Рабочая группа в административной организации
- •1. Признаки и разновидности рабочих групп
- •2. Социометрические структуры
- •3. Руководство и лидерство
- •Глава 10. Групповая динамика
- •1. Формирование рабочей группы
- •2. Развитие рабочей группы
- •Увеличение эффективности группы с течением времени
- •3. Продуктивная среда групповой деятельности
- •Глава 11. Команда в сфере администрирования
- •1. Роль командной работы в сфере администрирования
- •Типология команд
- •2. Алгоритм формирования команды
- •3. Факторы эффективности команды
- •Глава 12. Административная культура
- •1. Субкультуры в сфере администрирования
- •2. Признаки и типы административной культуры
- •3. Содержание административной культуры
- •4. Изменение культуры
- •Глава 13. Социальные отклонения субъектов администрирования
- •1. Искажения ценностно-нормативной системы администрирования
- •2. Дисфункции государственной службы
- •3. Пути дебюрократизации государственного аппарата
- •Глава 14. Социальные ресурсы административной реформы
- •1. Стратегия административной реформы
- •2. Алгоритм оптимизации структур и механизмов администрирования
- •3. Клиентоориентированная модель государственной организации
- •4. Цель и задачи программы реформирования государственной службы
- •Глава 15. Социальная инженерия
- •Административно-практический уровень социальной инженерии
- •Управленческое консультирование как разновидность социальной инженерии
- •3. Технологизация консультирования
- •Глава 16. Социологические методы и
- •Процедуры анализа проблемы
- •2. Методы диагностического исследования
- •Методы выработки решения
- •Алгоритм внедрения
- •Глава 17. Консультирование по вопросам стратегического управления
- •1. Сущность стратегического управления
- •2. Оценка ориентации администрации
- •3. Организационный аудит – технология диагностики управляемого объекта
- •Форма записи и подсчета баллов.
- •Сводная таблица организационного аудита административных учреждений
- •Технические параметры.
- •2. Административные параметры.
- •3. Культурные параметры.
- •Политика.
- •Организация.
- •Персонал.
- •Контрольные вопросы и задания:
- •Глава 18. Консультирование по вопросам
- •Перспективы социализации и гуманизации
- •С истема учр государственной службы
- •2. Схема диагностики кадровой политики
- •3. Процедуры анализа и описания работы
- •4. Технологии набора и отбора кадров.
- •Конкурсная комиссия
- •Руководитель ведомства
- •Служба управления персоналом
- •Конкурсная комиссия
- •Руководитель ведомства
- •Служба управления персоналом
- •5. Методы оценки персонала.
- •6. Стратегия мотивации
- •Методы повышения мотивации:
- •Функции тренинга в формировании команды.
- •Рекомендации консультанту:
- •Контрольные вопросы и задания:
- •Глава 19. Консультирование по вопросам
- •Метод профильного анализа процесса (пап)
- •Изменение культуры
- •Пользователи процесса
- •Список некоторых конечных результатов процесса аттестации
- •Ресурсы и поставщики
- •Время цикла процесса
- •Измерение характеристик исполнения
- •Измерение вложений ресурсов
- •Методика оценки эффективности административной организации (эдэ)
- •Матрица критической проверки.
- •Глава 20. Консультирование по вопросам
- •1. Процедуры выявления стиля управления
- •1. Бюрократ (б)
- •2. Инициатор (и)
- •3. Наставник (н)
- •4. Автократ (а)
- •Из следующих пар утверждений выберите одно, которое наилучшим образом отражает позицию вашего руководителя, обведите кружочком соответствующую букву
- •2. Методика оценки соответствия индивидуальных
- •Более всего подходит?111
- •3. Методы определения уровня служебной этики
- •4. Технология изменения административной культуры
- •Процессом изменения культуры
- •Глава 21. Консультирование по вопросам
- •Технология разработки программы пр-акции
- •Возможности средств коммуникации
- •2. Условия и процедуры организации приема граждан
- •Манера поведения разговора по телефону:
- •Методы регулирования социальной напряженности
- •Варианты подхода к переговорам113
- •Глава 22. Координация нововведений.
- •Обзор основных областей диагностического
- •Дерево решений для инноваторов
- •Словарь ключевых терминов
- •Социология управления
- •344007, Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70.
Пользователи процесса
Первичные |
Служащие аттестованные Служащие не аттестованные Руководитель подразделения
|
Вторичные |
Руководитель учреждения Аттестационная комиссия Кадровая служба Коллеги Резерв кадров Граждане
|
Внутренние |
Управление делами Юридическая служба Бухгалтерия Профсоюзный комитет Процесс «присвоение квалификационных разрядов» Процесс «повышение квалификации» Процесс «отставка»
|
После определения и учета всех пользователей, можно приступать к изучению процесса. Многие чиновники полагают, что они все знают о своей работе. Организационные процессы известны им «изнутри». Но для того, чтобы улучшить дело, надо взглянуть на него «извне», посмотреть на процесс глазами потребителя.
Потребительский ракурс рабочего процесса показывает путь его анализа и совершенствования. ПАП требует прояснения следующих вопросов:
- Какова цель процесса?
- Кто всецело управляет процессом?
- Что можно ожидать в конечном итоге процесса?
- Какие ресурсы потребуются для организации процесса?
- Где и когда начинается процесс?
- Как называть этот процесс?
- Какова схема протекания процесса?
Поиск ответов на эти вопросы дает возможность «пройти» по процессу от начала до конца и вернуться назад, чтобы устранить разрывы, неувязки, отклонения, подчинить процесс контролю и сделать его более предсказуемым. Важно освободить процесс от ошибок, которые вызывают неудовлетворенность, жалобы потребителей. Это позволит модернизировать процесс, повысить его эффективность. Суть ПАП заключается в том, чтобы «пройти» по процессу в «туфлях» потребителя. Попытаемся шаг за шагом проанализировать процесс аттестации персонала.
Шаг 1 - формулирование цели процесса. Изложение цели объясняет, почему процесс существует в организации. Начнем со слов «для того, чтобы», за которыми последует глагол. При этом следует подумать о первичных потребителях, в данном случае о служащих и руководителе подразделения, о соответствии результатов процесса их ожиданиям. Видимо, аттестация нужна «для того, чтобы обеспечить служащих и руководителя информацией о потенциальных способностях, уровне профессиональной квалификации и должностном соответствии работников».
В дополнение к этому изложение цели требует включения в ее содержание и элемента предвидения. Будущее может иметь временные рамки, в пределах которых должны быть достигнуты цели. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Как можно изменить формулировку цели, чтобы отразить предвидение будущего? Ключевым здесь будет слово «своевременной» (информацией о …).
Необходимо принять во внимание ценности администрации, которая заинтересована в «совершенствовании деятельности государственных органов по подбору и расстановке кадров, их эффективному использованию, рациональному распределению функций между структурными подразделениями».
Формулировка цели должна содержать основные характеристики использования процесса. К их числу можно отнести слова «объективной, основанной на нормативно-правовой базе» (информацией о …).
Следует иметь в виду ограничения процесса: «аттестации не подлежат служащие, замещающие должность менее года; достигшие предельного возраста; беременные женщины и др.»
Наконец, нельзя забывать о вторичных потребителях, посредниках процесса, которые также рассчитывают на конечные итоги аттестации. Для кадровой службы результат этого процесса не менее важен, чем для работников. Поэтому можно добавить положение: «в целях решения вопросов о присвоении служащим квалификационных разрядов, определения денежных окладов и надбавок, должностных перемещений, повышения квалификации».
Шаг 2 - установление руководителя процесса. Определение владельца процесса - важный шаг на пути его улучшения. Как уже отмечалось, в административных учреждениях многие организационные процессы не имеют официально назначенного руководителя. Кто несет ответственность за проведение аттестации? Видимо, это может быть человек, способный координировать действия исполнителей. Он должен быть заинтересован в совершенствовании данного процесса, и стимулировать исполнителей.
Нельзя «назначать» руководителем процесса начальника какого-либо подразделения администрации. Начальник, как правило, считает свое подразделение частью организационной схемы. Все, что происходит за пределами подразделения, не является его ответственностью. Поэтому начальник не задумывается о процессе в целом, об участии в нем всех подразделений, о потребителях этого процесса.
Владелец процесса должен занимать высокий пост в администрации, иметь полномочия для внесения изменений в ход аттестации. Он должен также обладать наибольшими ресурсами, вложенными в процесс. Руководителем такого дела обычно является человек, который больше всех выиграет, если все закончится успешно, и больше всех потеряет в случае неудачи.
Руководитель процесса одновременно является лидером команды его улучшения. Он отслеживает ход протекания процесса аттестации, оказывает помощь и поддержку всем подразделениям администрации, периодически обеспечивает их информацией о состоянии дел.
В конце концов именно владелец отвечает за то, чтобы результаты процесса предвосхищали ожидания потребителя. Иными словами, это ключевая фигура в удовлетворении потребностей пользователей процесса аттестации. Такую роль может взять на себя руководитель аппарата администрации.
Шаг 3 - определение конечных результатов процесса. Конечный итог процесса чаще всего представляется как совокупность взаимосвязанных результатов. Это могут быть услуги, информация, документация и т.п. Поставим себя на место первичного пользователя аттестации и представим, каких конечных результатов он ожидает. Первый результат для него - это распоряжение о проведении аттестации. Второе, что хотел бы знать пользователь, - это график проведения аттестации. Ему также нужна информация о порядке и процедурах проведения аттестации и т.д.
Теперь возьмем позицию вторичного пользователя, например, аттестационную комиссию. Ее также интересует график проведения аттестации, информация о функциональных обязанностях служащих, критерии и методы оценки работников и др.
Наконец, встанем на место внутреннего пользователя процесса аттестации. Например, процесс «присвоение квалификационных разрядов» нуждается в уведомлении о решении аттестационной комиссии по вопросу соответствия служащих замещаемым должностям и т.п.
Составим список некоторых конечных результатов процесса аттестации (см. табл.20).
Шаг 4 - определение процесса. Результаты необязательно приходят в конце процесса. Они имеют место даже в начале или середине процесса. Например, процедура «график проведения аттестации» это результат. Но для кого? Окончание процесса можно рассматривать по-разному в зависимости от того, точку зрения какого потребителя брать во внимание. Для руководителя подразделения процедура «график» означает окончание процесса, а для аттестационной комиссии завершение этой процедуры является началом другой - «представление документов».
Таблица 20.