- •1. Процедуры выявления стиля управления 325
- •4. Технология изменения административной культуры 334
- •Предисловие
- •Глава 1. Социология управления как наука и учебная дисциплина
- •1. Становление и развитие социологических концепций управления
- •2. Объект, предмет и методы социологии управления
- •Глава 2. Публичное администрирование в системе самоорганизации общества
- •Роль и место администрирования в системе самоорганизации общества
- •2. Социальное целеполагание и его типология
- •3. Социокультурные основания функционирования государственной службы
- •Глава 3. Система публичного администрирования
- •1. Система и процесс администрирования
- •ФПолитические ункции администрирования
- •Функции администрирования
- •2. Социальный механизм администрирования
- •3. Социальная обусловленность государственных решений
- •4. Социальное действие администрирования
- •Глава 4. Представительство интересов в системе администрирования
- •Система администрирования как совокупность общественных отношений.
- •2. Политическое представительство интересов
- •3. Функциональное представительство интересов
- •4. Социальное партнерство
- •Глава 5. Коммуникационные основы администрирования
- •1. Роль коммуникаций в публично-правовых связях
- •2. Информационное обеспечение администрирования
- •3. Организация и регуляция коммуникативных процессов
- •Глава 6. Администрирование – разновидность профессиональной деятельности менеджеров
- •1. Характер труда менеджеров в сфере администрирования
- •2. Разделение труда в государственном аппарате и состав основных категорий работников
- •3. Особенности социально-профессиональной общности государственных служащих
- •Глава 7. Институт государственной гражданской службы
- •1. Институт государственной службы – регулятор административной деятельности чиновников
- •2. Становление института профессиональной государственной службы в Российской Федерации
- •3. Функционирование института государственной службы
- •Глава 8. Организационные структуры администрирования
- •1. Понятие и классификация организаций
- •2. Организационная модель государственного учреждения
- •3. Типы организационных структур
- •Н ачальники
- •Программа 1
- •Программа 2
- •Глава 9. Рабочая группа в административной организации
- •1. Признаки и разновидности рабочих групп
- •2. Социометрические структуры
- •3. Руководство и лидерство
- •Глава 10. Групповая динамика
- •1. Формирование рабочей группы
- •2. Развитие рабочей группы
- •Увеличение эффективности группы с течением времени
- •3. Продуктивная среда групповой деятельности
- •Глава 11. Команда в сфере администрирования
- •1. Роль командной работы в сфере администрирования
- •Типология команд
- •2. Алгоритм формирования команды
- •3. Факторы эффективности команды
- •Глава 12. Административная культура
- •1. Субкультуры в сфере администрирования
- •2. Признаки и типы административной культуры
- •3. Содержание административной культуры
- •4. Изменение культуры
- •Глава 13. Социальные отклонения субъектов администрирования
- •1. Искажения ценностно-нормативной системы администрирования
- •2. Дисфункции государственной службы
- •3. Пути дебюрократизации государственного аппарата
- •Глава 14. Социальные ресурсы административной реформы
- •1. Стратегия административной реформы
- •2. Алгоритм оптимизации структур и механизмов администрирования
- •3. Клиентоориентированная модель государственной организации
- •4. Цель и задачи программы реформирования государственной службы
- •Глава 15. Социальная инженерия
- •Административно-практический уровень социальной инженерии
- •Управленческое консультирование как разновидность социальной инженерии
- •3. Технологизация консультирования
- •Глава 16. Социологические методы и
- •Процедуры анализа проблемы
- •2. Методы диагностического исследования
- •Методы выработки решения
- •Алгоритм внедрения
- •Глава 17. Консультирование по вопросам стратегического управления
- •1. Сущность стратегического управления
- •2. Оценка ориентации администрации
- •3. Организационный аудит – технология диагностики управляемого объекта
- •Форма записи и подсчета баллов.
- •Сводная таблица организационного аудита административных учреждений
- •Технические параметры.
- •2. Административные параметры.
- •3. Культурные параметры.
- •Политика.
- •Организация.
- •Персонал.
- •Контрольные вопросы и задания:
- •Глава 18. Консультирование по вопросам
- •Перспективы социализации и гуманизации
- •С истема учр государственной службы
- •2. Схема диагностики кадровой политики
- •3. Процедуры анализа и описания работы
- •4. Технологии набора и отбора кадров.
- •Конкурсная комиссия
- •Руководитель ведомства
- •Служба управления персоналом
- •Конкурсная комиссия
- •Руководитель ведомства
- •Служба управления персоналом
- •5. Методы оценки персонала.
- •6. Стратегия мотивации
- •Методы повышения мотивации:
- •Функции тренинга в формировании команды.
- •Рекомендации консультанту:
- •Контрольные вопросы и задания:
- •Глава 19. Консультирование по вопросам
- •Метод профильного анализа процесса (пап)
- •Изменение культуры
- •Пользователи процесса
- •Список некоторых конечных результатов процесса аттестации
- •Ресурсы и поставщики
- •Время цикла процесса
- •Измерение характеристик исполнения
- •Измерение вложений ресурсов
- •Методика оценки эффективности административной организации (эдэ)
- •Матрица критической проверки.
- •Глава 20. Консультирование по вопросам
- •1. Процедуры выявления стиля управления
- •1. Бюрократ (б)
- •2. Инициатор (и)
- •3. Наставник (н)
- •4. Автократ (а)
- •Из следующих пар утверждений выберите одно, которое наилучшим образом отражает позицию вашего руководителя, обведите кружочком соответствующую букву
- •2. Методика оценки соответствия индивидуальных
- •Более всего подходит?111
- •3. Методы определения уровня служебной этики
- •4. Технология изменения административной культуры
- •Процессом изменения культуры
- •Глава 21. Консультирование по вопросам
- •Технология разработки программы пр-акции
- •Возможности средств коммуникации
- •2. Условия и процедуры организации приема граждан
- •Манера поведения разговора по телефону:
- •Методы регулирования социальной напряженности
- •Варианты подхода к переговорам113
- •Глава 22. Координация нововведений.
- •Обзор основных областей диагностического
- •Дерево решений для инноваторов
- •Словарь ключевых терминов
- •Социология управления
- •344007, Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70.
Методика оценки эффективности административной организации (эдэ)
В конкурентной среде во всем мире эффективность использования организацией своих ресурсов становится всё более важной. Для административных организаций в конечном итоге - это вопрос отчетности перед налогоплательщиками и обществом. В этом плане вызывает интерес методика оценки исполнительской деятельности административных учреждений, разработанная Рэйнером108.
В её основу положена концепция “ОТДАЧИ ДЕНЕГ”, которая использует такие понятия, как “экономия”, “действенность”, “эффективность” (ЭДЭ). Покажем сначала, как эти понятия определяются, а затем рассмотрим, как они применяются к оценке деятельности государственных организаций.
В соответствии с системным подходом, организация имеет свои “входы”, “процессы” и “выходы”. Возьмем, к примеру, процесс изготовления шариковой ручки. На “входе” мы увидим металлический шарик, пластмассу и пасту, которые под воздействием труда, превращаются на “выходе” в пишущий предмет (см. рис. 35).
Рис. 35. Схема рабочего процесса
Понятие “ЭКОНОМИЯ” связано с вкладом в процесс производства, т.е. “входами”. Экономию определяют, как стремление снизить стоимость входящих ресурсов. В нашем случае это означает - минимально уменьшить стоимость вкладываемых материальных средств, труда и других факторов производства при определенном сохранении качества шариковой ручки.
“ДЕЙСТВЕННОСТЬ” отражает степень достижения цели. Речь идет о соотношении предполагаемой и реальной выгоды. Действенность - это оценка продвижения к цели и рассмотрение иных способов её достижения. Так, фирма, производящая шариковые ручки, намечает их выпуск в многоцветном варианте, благодаря чему можно завоевать 10% рынка подобной продукции. Она сможет сопоставить то, что реально достигнуто, с поставленной ранее целью.
“ЭФФЕКТИВНОСТЬ” предполагает соотношение между входящими затратами и выпуском продукции. Эффективной (продуктивной или рентабельной) программой будет такая, которая выполнена с минимальной затратой средств. Эффективности можно добиться, сделав минимальными затраты по сравнению с выгодой или, наоборот, максимальной выгодой по сравнению с затратами, или то и другое сразу. Решающий фактор в этом соотношении - процесс преобразования затрат в выгоду.
Исходя из такого определения понятий, можно сложить следующую формулу: ОТДАЧА ДЕНЕГ = ДЕЙСТВЕННОСТЬ х ЭФФЕКТИВНОСТЬ х ЭКОНОМИЯ. Отдача денег увеличивает ценность выходящего ресурса по отношению к действительной стоимости входящего ресурса.
Можно ли применить эту формулу к деятельности госучреждений? Здесь возникает ряд трудностей. Во-первых, некоторые административные организации обладают монополией на услуги. Например, существует только одно министерство здравоохранения и социального развития и у него нет поэтому стимула для повышения эффективности. В конкурентной среде неэффективность организации привела бы к снижению доходов, более низким дивидендам держателей акций, в конечном счете - к банкротству. Во-вторых, у производственной организации есть осязаемая продукция (шариковая ручка). Но это редко встретишь в госучреждении. Какова “продукция”, например, у местной администрации - постановления, идеи, аналитические записки? В-третьих, у производственной организации существует конкретный потребитель, который обменивает свои деньги, например, на шариковые ручки. Госучреждению не всегда легко определить “потребителя”. Это может быть и министр, и обычный гражданин. Однако министр стремится, как правило, сократить расходы на услуги, в то время как граждане нуждаются в большем объеме услуг. В-четвертых, производственная организация имеет четкую цель добиться максимальной прибыли. Экономия благодаря действенности способствует повышению эффективности. Госучреждения не могут столь четко сформулировать свои цели. Например, в число ценностей, на которые ориентируется государство, входит справедливость. Однако каждый чиновник понимает справедливость по-своему.
Как же измерить экономию, действенность и эффективность административных учреждений? Следуя рациональной модели выработки политики, организация решает, каких целей и с помощью какого курса добиваться. Затем возникает естественный вопрос: “как узнать, достиг ли я того, что наметил?” Для того, чтобы ответить на него, следует оценить проделанную работу. Поэтому менеджеры и в государственных, и в частных организациях пользуются некими единицами измерения. Например, “прибыль” в госучреждениях станет известна только после “исторического события” - составления отчета об исполнении бюджета. Однако менеджеру нужна и промежуточная информация.
Очевидно, что критерии, с которыми подходят к оценке исполнительской деятельности, нельзя рассматривать в отрыве от культуры, структуры и внешней среды данного учреждения. Об этом, в частности, пишут П.Джексон и Б.Пальмер: “Обязанность руководства - добиться, чтобы у организации были представления о перспективе и стратегии, пути достижения которых отражают отдаленные и ближайшие цели. Не может быть системы оценок, если цели четко не сформулированы и их не поняли те, перед кем они поставлены. Кроме того, сами по себе эти цели бессмысленны, если нет возможности оценить их выполнение”109
Приведу ряд наиболее распространенных критериев оценки работы:
1. Показатели себестоимости (во сколько обходится услуга, например, обработка заявки на ремонт жилища?);
2. Показатели производительности (сколько может сделать один работник, например, обработать заявок на ремонт за день?);
3. Показатели соотношения между спросом и предложением (реальное предоставление услуг по сравнению с показателями потенциального спроса, например, число отремонтированных квартир на 100 желающих).
Перечень подобных критериев можно продолжить. Однако они не будут иметь смысла, если нет цели. Данные следует преобразовать в значимую информацию, например, с помощью «структурного опроса». Суть этого метода можно выразить словами Редьярда Киплинга: “Есть у меня шестерка слуг проворных, удалых и все, что вижу я вокруг – все знаю я от них. Они по знаку моему являются в нужде. Зовут их Как и Почему, Кто, Что, Когда и Где». Когда аналитик сталкивается с проблемой оценки деятельности административной организации, необходимо критически изучить ситуацию с помощью следующей матрицы (см.табл.23).
В качестве основных целей проверки административной организации ставятся: а) отдача денег; б) повышение качества работы; в) улучшение руководства и организации. Временные рамки типичной проверки составляют два года. Она проводится в несколько этапов: 1) определяется предмет и условия проверки;2) составляется план проверки, рассчитанной на 15 дней; 3) проводится работа на месте; 4) по истечении 60 дней обсуждаются поступающие данные; 5) через 90 дней составляется отчет о проверке; 6) спустя три месяца разрабатывается план мероприятий; 7) через два года составляется отчет о проделанной работе.
Таблица 23.