Евгений Анатольевич Князев о вдохновляющем руководстве, традициях и принципах осуществления изменений

Думая об организационных характеристиках университетов, постоянно наталкиваешься на вопрос, насколько целесообразно само стремление к решениям, которые могут быть выработаны и будут доведены до конца. Это особенно актуально в высших учебных заведениях, где много внимания должно уделяться так называемой корпоративной культуре, процессу принятия решений, структуре неформальной власти и институциональному лидерству.

Предварительные условия для эффективного осуществления стратегии: лидерство и корпоративный климат

Часто задаваемый в университетах вопрос – не являются ли все предлагаемые меры просто бурей в стакане воды? А на тех, кто “мутит воду”, часто смотрят со снисходительностью и подозрением: понимают ли они в университетских делах чуть больше, чем просто хорошо раскладывать бумажки для связей с общественностью?

Первое беспокойство часто связано с осуществлением стратегии, которая “спускается сверху”. Теория организации и, в частности, организационная типология полагают, что в университетской среде это может быть более, чем проблематично. Согласно им и их методологиям, университеты несомненно должны быть классифицированы как “профессиональная бюрократия”.

В профессиональной бюрократии большинство продукта производится лично индивидуальным экспертом. Бесспорно, это ведет к более “вытянутой”, горизонтальной иерархии с таким следствием, что не остается другого способа, кроме делегирования права принятия решения непосредственно эксперту-исполнителю.

Во многих университетах ныне процветающие департаменты, кафедры и факультеты часто начинали с заброшенных комнаток на чердаках и подвалах. С этого они часто вырастают в настоящие компании среднего размера с числом сотрудников, превышающим сотню человек, со своими собственными каналами финансирования. Очень часто это возможно без воли ректора, без инициативы декана, даже без официального разрешения.

Знаменитости в университетах – это международно признанные ученые, но не деканы или члены ученых советов. Для этого есть полные основания. В учреждениях для создания и передачи знаний только профессиональные эксперты могут предложить удачные решения, что и как исследовать, чему и как учить, где и как можно добиваться дополнительных ресурсов. Такие вопросы могут быть решены только на основе их опыта и знаний.

Однако следует признать, что такие экспертно-ориентированные организации всё же не лишены недостатков. В первую очередь мы должны отметить весьма ограниченную лояльность, которую эксперты демонстрируют целям собственного университета. Реалии, которые имеют место при оценке и важны для успеха в определенной предметной области, чаще определяются в соответствии с коллегиальными стандартами, общими для всех работающих в этой области, чем взглядами и амбициями ученого сообщества своего университета.

Ничего невероятного нет и в том, что целые подразделения порой оказываются застрявшими в направлениях, которые по прошествии лет оказались или оказываются невостребованными. В итоге они отстают от поезда научного прогресса.

Следующий вопрос – не приведут ли к более централизованной структуре власти новые претензии на большую междисциплинарность, на образование для взрослых, или на сложные комплексные программы в новых областях. Трудно устоять перед искушением ответить: да! Однако организационный анализ предостерегает нас и наводит на мысль, что любая реформа должна соответствовать организационным характеристикам, согласовываться с ними.

Беспокойство по поводу централизованно администрируемого университета дополнительно усиливается тем, что университет всегда инновационно ориентирован. Поэтому его организация должна демонстрировать максимальное стимулирование инноваций. Инновационная теория требует многообразия форм и распределения власти. Она даже оппонирует излишне под­черк­ну­тому акценту на эффективность и поощряет умножение каждым членом коллектива внешних контактов.

Университет по своей природе является организацией слабо связанных специализированных ячеек, которые имеют высокую степень автономии и которые должны до определенной степени явно или неявно развивать собственную стратегию и следовать ей. Такое восприятие организационной природы университета может привести к заключению, что простора для общеуниверситетской стратегии практически нет. Но если принять во внимание реалии нового мира, в котором университетам еще предстоит найти себя, это не так. Общеуниверситетская стратегия возможна, но устанавливает целый ряд предварительных условий.

1. Первое и самое главное – межуниверситетские сопоставления демонстрируют, что во всех университетах лучшие периоды сопровождаются вдохновляющим лидерством, которое часто связано с именем сильной личности. Такое лидерство ограничивает себя только заданием направления и созданием приемлемого организационного климата. Ясная миссия информирует всех об институциональных намерениях. Создается такая деловая культура, которая способствует инновациям, инициативе, энтузиазму и преданности, которая делает это с очевидностью. В результате повсеместно в университете распространяются и повышаются общепризнанные стандарты.

2. Подходящие структуры, внимательное распределение ресурсов и система стимулирования должны поощрять так называемые “возникающие” стратегии, исходящие из основных, базовых подразделений.

3. Вуз, который вращается вокруг специалистов, подвергается опасности, приходящей вместе с их сединой. Специализации, как и люди, стареют, теряют свою актуальность. Университет должен заботиться о постоянном обновлении исследовательских групп, областей преподавания и научного поиска. Университет должен быть обеспокоен тем, что наука и образование ведутся подразделениями с минимальной академической критической массой.

4. Специализированные исследовательские институты вне университетов зачастую практически не имеют возможностей карьерного роста для постоянных научных сотрудников, которые спокойно стареют все вместе. И это опасно. Напротив, университет имеет преимущество в том, что каждый год приходит новое талантливое поколение, открытое для новых парадигм. Поэтому система “горизонтальной” карьеры для научных работников и даже постоянные занимаемые ими должности отнюдь не всегда служат интересам вуза.

5. Кроме вдохновляющего руководства и осознанной политики на обновление, важным для успеха современного университета является солидная и эффективная система самооценки. До сих пор большинство европейских университетов не справлялись с задачами в этой области. Перемены идут медленно. Именно здесь лежит основная задача национальной политики в области образования. И дело не в том, что правительство страны должно само проводить оценку. Нет, оно должно обеспечить каждому университету возможность по каждому из его основных видов деятельности, таких как образование, наука и управление, вводить систему самооценки и серьёзно относиться к ней.

Принципы Коттера для управления изменениями

Трудности, свойственные переходу от “формулирования стратегии” к “реализации стратегии”, дали путевку в жизнь вспомогательной дисциплине управления изменениями. Ясное представление о главных положениях этой дисциплины дают правила Коттера (Kotter, 1995).

В предписании этого авторитетного автора для успешного осуществления процесса изменений требуется восемь шагов, которые должны быть тщательно выверены и сделаны. Каждый шаг требует времени, и ошибка на любом этапе процесса может иметь разрушительные последствия.

Этап 1. Создавайте ощущение срочности

Изменение не происходит спонтанно, для этого нужно обдуманное действие. Поэтому необходимо вывести коллектив из его “зоны комфорта”. Отправной посылкой для этого следует считать то, что для выживания учреждения нет ничего более опасного, чем отправиться в неизведанное. Поэтому создавайте кризис и драму. Это особенно необходимо, поскольку поведение педагогов не выглядит поощряющим для изменений: они больше сосредоточены на каждодневном эффекте своей работы в своих учебных аудиториях и меньше – на проблемах институциональных. Любое изменение, несомненно, потребует дополнительных усилий. Людей нужно убедить совершать их.

Этап 2. Формируйте мощную руководящую коалицию

При децентрализованной структуре власти университетов полный консенсус практически невозможен, и к нему не надо стремиться. Безусловно, активная поддержка руководителя вуза важна, но команда находящейся у власти коалиции должна опираться на реальных лидеров, стремящихся к переменам, и избегать вмешательств меньших энтузиастов, хотя они могут и быть более влиятельными сотрудниками.

“Остерегайся старых слонов” – очень яркое выражение. Лишь своим присутствием где-то “старые слоны” не дают дорогу прогрессу. По той же самой причине, чтобы проводить изменения более эффективно, рекомендуется работать вне рамок обычной иерархии и административных протоколов.

Этап 3. Формируйте видение

Видение будущего очень помогает определить направление, в котором надо двигаться. Безусловно, видение должно полагаться на аналитическое мышление. Но из-за того, что чаще всего “будущие территории” неизвестны, должно выручаать воображение. Следует рассматривать подлежащие решению проблемы в более широком контексте, выходящем за границы того, что выполнимо именно в данный момент и с помощью имеющихся именно сейчас ресурсов.

Этап 4. Распространяйте свое видение

Когда видение перемен, видение будущего широко распространяется, когда информация об этом повторяется вновь и вновь, срабатывает сплачивающий новых сторонников эффект.

Этап 5. Устраняйте препятствия на пути видения

Стремительные прорывы на пути инноваций часто задерживаются одним или двумя руководителями во властной иерархии университета. И в этих условиях необычайно важно своевременное применение эффективных приемов по управлению человеческими ресурсами. И в самом деле, плохо продуманная система поощрения и плохая политика продвижения могут легко давать неправильные сигналы: стандартная уравнительная шкала зарплаты, узкие должностные рамки, продвижение не тех людей и страх за свою должность в неизвестном будущем – всё это может губительно сказаться на инновационном поведении.

Этап 6. Планируйте краткосрочные победы

Маленькие победы играют роль отметок на сложном пройденном пути. Они помогут избавить от усталости и сохранить стимулы для дальнейшего движения вперед.

Этап 7. Не провозглашайте победу слишком быстро

Изменения нужно понимать как никогда не заканчивающийся процесс. К новым трудностям нужно подходить с новой силой, с нарастающей энергией. Кроме того, лучше не пробуждать старые очаги сопротивления процессу перемен.

Этап 8. Закрепляйте изменения в корпоративной культуре

Через демонстрацию достижений и побед на пути изменений создается инновационная организационная культура. Вместе с тем, не следует забывать, что чаще всего лишь следующее поколение лидеров может в достаточной мере освободиться от старых привычек или влиятельных групп, чтобы получить максимальную пользу от начатых реформ. В любом случае, реформы требуют времени.

Без сомнения, в университетах, более чем в каких-либо других организациях нужно избегать жестких или резких изменений, насаждаемых сверху: иерархическая власть обычно слишком слаба для этого. В связи с этим, наиболее приемлемым способом является адаптационный подход: нужно работать гибко и шаг за шагом; руководством к действию должен быть не подробный план, а более широкое конечное видение.

Лидерам, которым суждено возглавить процесс изменений, Коттер дает ряд тактических индивидуальных поведенческих советов:

• определите для себя свои цели;

• определите тех, кто действительно имеет влияние;

• поймите их отношение к вашим целям;

• оцените расклад их и ваших сил;

• определите, когда и где воспользоваться этим.

В любом случае, это означает общение, умение слушать, тщательную подготовку, разрешение конфликтов и, когда необходимо, способность к символическому поведению руководителя.

Литература

Kotter J.P.: “Leading change: why transformations efforts fail”. Harvard Business Review, March-April, 59–67 (1995)

Е.А.Князев, К.Таверньи

Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах.

Под ред. Е.А. Князева. - Казань: Унипресс, 2001. – С.192-197.