Планирование

Деятельность

персонала в организации

Организация

Контроль

Мотивация

Координация

Рис. 7.1. Цикл менеджмента как совокупность функции

Планирование как функция менеджмента

В системе функций менеджмента планирование играет ведущую роль. Планирование следует рассматривать как управленческую деятельность, состоящую в проектировании желаемого будущего и определении эффективных путей его достижения на основе целеполагания. Таким образом, планирование состоит в установлении целей развития организации и ее структурных подразделений, необходимых для их достижения средств, распределении ресурсов, определении сроков, методов, приемов и способов реализации планов.

Деятельность по планированию включает следующие взаимосвязанные направления:

• определение предназначения организации и ее миссии;

• формирование стратегии и ключевых целей организации;

• разработка тактических и оперативных планов организации по основным направлениям ее деятельности.

Виды планирования различают по следующим признакам:

— период планирования — долгосрочное (от 5 лет и более), сред несрочное (от 1 до 5 лет), краткосрочное (до 1 года);

— цель планирования — стратегическое, тактическое, оперативное;

• уровень планирования — организация в целом, подразделение (группа лиц), отдельный исполнитель;

• предмет планирования — НИОКР, маркетинг, персонал, финансы и др.;

• содержание планирования — тематическое, ресурсное, календарное.

В управленческой практике ключевое значение имеют стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений по разработке и реализации стратегии, предназначенной для достижения миссии организации. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, на уровне высшего руководства компании и рассчитано на долгосрочную перспективу (свыше пяти лёт). Оно опирается на установление концептуального видения организации (vision) — образного представления смысла деятельности и перспектив организации. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, отрасли, а также о желаемом положении предприятия в этой ситуации. Процесс стратегического планирования включает ряд последовательно осуществляемых этапов (рис. 7.2).

Миссияорганизации		Целиорганизации		Оценка и анализвнешней среды		Обследование внутренней стороны
Оценка стратегии		Реализация стратегии		Выбор стратегии		Анализ стратегических вариантов

Рис. 7.2. Процесс стратегического планирования

1. Определение миссии организации.

Миссия организации (от лат. missio — предназначение) — основная общая цель организации, выражающая смысл (причину) ее существования. Формирование миссии должно отражать интересы клиентов, раскрывать сущность и особенности организации, отличные от внешнего окружения и выгодные потребителям. Определение миссии должно быть основано на анализе, прогнозировании и мониторинге состояния социально-экономической среды.

По мнению П. Друкера, основу миссии современной компании должны составлять следующие элементы:

• товар или услуга — описание товара (услуги), который организация предлагает на рынке;

• целевая аудитория — определение конкретного сегмента потребительского рынка;

• стратегический ориентир — заявление о перспективе с учетом реальной выгоды для потребителей;

• заинтересованные группы — круг субъектов рыночного пространства, связанных с деятельностью организации (персонал, акционеры, собственники, покупатели, поставщики, партнеры, государственные органы, общественность);

• основа конкурентоспособности — обоснование конкурентных преимуществ, которые выгодно отличают данный товар (услугу) от конкурентного окружения.

Миссия призвана позиционировать организацию во внешней среде, являясь средством коммуникации, которое дает потребителям и обществу в целом представление о ключевых целях задачах и ценностях организации. Тем самым миссия позволяет судить о внутреннем пространстве организации.

Формирование миссии позволяет людям, работающим в организации, придать осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Таким образом, при формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и ее внутреннюю значимость.

2. Постановка целей, позволяющих реализовать выбранную миссию.

Цель организации — это идеальное представление результата деятельности организации (желаемое состояние в будущем).

Цели должны удовлетворять следующим требованиям:

• конкретность;

• объективность;

• обоснованность;

• измеримость;

• определенность во времени;

• согласованность;

• мотивирующая сила.

Цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность конкретных исполнителей и организации в целом.

3. Оценка и анализ внешней среды.

Внешняя среда организации включает совокупность факторов, которые влияют на деятельность организации извне. В совокупности они формируют «среду обитания», которая определяет основные условия выживания и достижения успеха организацией. Факторы внешней среды несут в себе как угрозы, которые могут оказывать негативное влияние, так и благоприятные возможности, которые могут позитивно воздействовать на результаты деятельности организации.

4. Обследование внутренней среды.

Внутренняя среда организации определяет сильные и слабые стороны, способствующие или препятствующие эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира. Факторы внутренней среды обусловливают формирование конкурентных преимуществ, необходимых для выживания и устойчивого развития организации в высокодинамичном рыночном пространстве.

От состояния внутренних компонентов зависит способность организации к противостоянию агрессивным вызовам со стороны внешних сил и использованию благоприятных возможностей внешнего окружения для эффективной реализаций выбранной стратегии.

5. Анализ стратегических альтернатив.

Стратегия (от греч. strategos — искусство генерала) — генеральная программа (направление) деятельности организации, обеспечивающая достижение поставленных целей и реализацию ее миссии.

Выбор стратегии должен осуществляться на альтернативной основе. Базовыми видами стратегий являются:

• активная (наступательная) — предусматривает цели, обеспечивающие осуществление экспансионистской политики;

• защитная (оборонительная) — характеризуется целями, предусматривающими максимально возможный адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения;

• сочетание — последовательное либо параллельное следование целям, характерным для активной и защитной стратегий.

6. Выбор стратегии.

Осуществляется на основе анализа стратегических вариантов с учетом необходимости максимально повысить эффективность деятельности организации. Стратегический выбор должен быть определенным, однозначным и обоснованным. Выбор стратегии должен осуществляться на основе анализа и оценки ситуационных факторов.

7. Реализация стратегии.

Стратегическое планирование приобретает смысл лишь тогда, когда оно претворяется в конкретные действия посредством его реализации. Процесс реализации стратегии носит сложный характер и требует учета множества факторов. Он связан с выявлением проблем, стоящих перед предприятием, и определением наиболее эффективных приемов их решения. Необходимыми элементами реализации стратегии являются разработка тактики, политики, процедур и правил.

Тактика — это совокупность приемов и способов достижения стратегии. Она формируется, как правило, на уровне функционального менеджмента, рассчитана на меньший период времени и носит подчиненный характер по отношению к стратегии.

Политика представляет собой общее руководство, содержащее ориентиры для разработки и реализации стратегии. Она формируется высшим руководством на длительный период.

Процедуры описывают алгоритм действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом допускается некоторая свобода действий и выбор альтернатив.

Правила регламентируют действия исполнителей в конкретной ситуации и носят безальтернативный характер.

8. Оценка стратегии и установление обратной связи.

Оценка стратегии осуществляется на основе сопоставления достигнутого результата и ранее запланированного с целью выявления отклонений и принятия необходимых корректирующих мероприятий. При этом представляется важной оценка способов и приемов достижения стратегии, эффективности использования ресурсов. Результаты контроля дают основу для корректировки стратегического курса и возобновления процесса стратегического планирования. Тем самым реализуется принцип обратной связи и обеспечивается замкнутость процесса разработки стратегии.

На формирование стратегии организации оказывают совокупное влияние следующие факторы:

• макросреда - экономические, финансовые, социальные, технологические, культурные, правовые, политические, международные, научно-технические факторы;

• микросреда — структура, технологии, задачи, персонал.

Влияние факторов на выработку стратегии организации графически изображено на рис. 7.3.

Все эти факторы взаимосвязаны и оказывают совокупное влияние на процесс стратегического планирования.

Тактическое планирование определяет промежуточные цели, конкретные приемы и способы реализации стратегии организации.

Оперативное планирование состоит в поиске и согласовании эффективных путей и средств реализации текущих задач организации, разработке планов работы конкретных исполнителей на ближайшую перспективу.

Рис. 7.3. Выработка стратегии организации

В целом на основе функции планирования в определенной мере решается проблема снятия неопределенности в организации. Неопределенность рыночной среды следует рассматривать как одну из основных причин, по которой планирование может помочь руководству организации эффективно управлять в условиях стохастических изменений, адекватно реагировать на динамику внутренних и внешних перемен.