- •Содержание
- •Введение
- •Лекция 1.Теоретические основы менеджмента
- •Лекция 2. Эволюция концепций менеджмента
- •Лекция 3. Особенности развития менеджмента России
- •Лекция 4. Особенности национального менеджмента
- •Особенности американского и японского менеджмента
- •Особенности западноевропейской модели менеджмента
- •Лекция 5. Организация как система управления
- •Организация
- •Сырье, материалы,
- •Основные факторы, влияющие на выбор организационно-правовой формы торговой организации
- •Лекция 6. Организационные структуры управления
- •Руководитель
- •Органические структуры управления
- •Проектирование организационных структур управления
- •Лекция 7. Функции менеджмента Понятие и взаимосвязь функций менеджмента
- •Планирование
- •Мотивация
- •Координация
- •Организационная функция
- •Мотивационная функция
- •Контрольная функция
- •Распределение функций управления в организации деятельности торговой фирмы
- •Лекция 8. Методы менеджмента
- •Экономические методы и их реализация
- •Организационно-распорядительные методы управления
- •Организационно-распорядительные методы управления
- •Социально-психологические методы управления
- •Социальные методы
- •Лекция 9. Решение в менеджменте
- •Сущность и виды управленческих решений
- •Требования, предъявляемые к управленческим решениям
- •Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений
- •Лекция 10. Управление персоналом
- •Управление персоналом организации
- •Кадровой планирование
- •Обучение и развитие
- •Лекция 11. Мотивация. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда. Содержание понятия «мотивация»
- •Эволюция теорий мотивации
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности
- •Лекция 12. Формы власти и влияния.
- •Лекция 13. Основные теории лидерства. Стили лидерства.
- •Различие между менеджером и лидером
- •Поведенческие теории лидерства
- •Ситуационные теории лидерства
- •Стили управления
- •Характеристика стилей руководства
- •Лекция 14. Самоменеджмент
- •Техника самоменеджмента
- •Модель качеств менеджера: «Умение управлять самим собой»
- •Лекция 15. Управление конфликтами, стрессами и изменениями.
- •Основные этапы процесса конфликта
- •Стили урегулирования конфликтов
- •Методы разрешения конфликтов
- •Инструменты решения конфликтов
- •Изменение поведения членов групп
- •Управление изменениями и нововведениями
- •Управление изменениями: действия менеджера
- •Сопротивление переменам и их преодоление
- •Управление стрессами Сущность и факторы стрессов
- •Динамика стрессов и реакция на них
- •Управление персоналом в условиях стресса
- •Организационный стресс
- •Лекция 16. Оценка эффективности менеджмента
- •Экологическая и социальная эффективность
- •Лекция 17. Особенности менеджмента на внутреннем и международном рынках Внешнеэкономические связи и международный менеджмент
- •Россия в системе международного разделения труда
- •Обеспеченность России разведанными запасами некоторых видов полезных ископаемых
- •Государственное регулирование внешнеэкономической деятельности
- •Основы правового регулирования внешнеэкономической деятельности организаций
- •Список литературы
- •Тематика контрольных работ по курсу
- •1. Теоретические основы менеджмента
- •2. Эволюция концепций менеджмента
- •3. Особенности развития менеджмента в России
- •4. Особенности национального менеджмента
- •5. Организация как система управления
- •6. Организационные структуры управления
- •7. Функции менеджмента
- •8. Методы менеджмента
- •9. Решения в менеджменте
- •10. Управление персоналом
- •11. Мотивация
- •12. Коммуникации в системе управления
- •13. Формы власти и влияние
- •14. Основные теории лидерства. Стили руководства
- •15. Сомоменеджмент
- •16. Управление конфликтами, стрессами и изменениями
- •17. Оценка эффективности менеджмента
- •18. Особенности менеджмента на внутреннем и международном рынках
Изменение поведения членов групп
Метод, связанный с воздействием на человеческий фактор, нацелен на устранение причин или причины, вызывающей конфликт, и на изменение отношений вовлеченных в конфликт людей. Хотя указанный метод отличается высокой степенью сложности, он концентрируется на выявлении и локализации причины конфликта. Несмотря на высокую стоимость, этот метод является одним из самых эффективных, действует в долгосрочной перспективе и тесно связан с развитием организации.
Управление изменениями и нововведениями
Под изменениями и нововведениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях турбулентной рыночной среды каждая организация для своего выживания и устойчивого развития должна постоянно находиться в режиме изменений.
Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые 5—7 лет, соответственно этому удваивается и количество ситуаций, требующих адекватного решения. Незначительные корректировки рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные с периодичностью один раз в 4—5 лет. Специалисты утверждают, что стоять на месте в условиях современной высокодинамичной рыночной среды — значит, двигаться назад.
Цели изменений и нововведений состоит в следующем:
адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;
внедрение передовых достижений и технологий, перевод организации в высокоэффективное состояние;
повышение конкурентоспособности объекта управления.
Существует несколько видов причин, обусловливающих необходимость изменений и нововведений:
— по содержанию — экономические, организационные, идеологические, информационные, технологические, социальные, кадровые и др.;
— по отношению к организации — внешние и внутренние.
Главным образом процесс изменений в организации происходив под воздействием меняющихся факторов внешней и внутренней среды. Менеджеру необходимо постоянно отслеживать динамику этих перемен, планировать и адекватно управлять развитием организации.
Диагностика необходимости изменений осуществляется по ряду признаков, которые могут проявляться прямо или косвенно:
ухудшение или стабилизация показателей работы организации;
проигрыши в конкурентной борьбе;
неаргументированный протест против любых изменений;
пассивность персонала, отсутствие сопротивления неправильным действиям менеджера;
• отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений;
• разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;
• высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.
Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления. В этой связи в процессе реализации перемен в организации возникают и разрешаются три группы противоречий:
— между старым и новым (например, в технологиях, структуре);
противоречия, связанные с глубиной преобразований (радикальное преобразование или совершенствование традиционных методов работы);
противоречия, связанные с перестройкой сознания работников (необходимость трансформации их интересов и ценностных ориентации). Основными объектами организационных преобразований являются:
• цели деятельности — меняется видение относительно желаемо го состояния организации в будущем, ее миссия, стратегические ориентиры и приоритеты развития;
• структура управления — происходит корректировка функционального построения организации, основных управленческих процессов (системы распределения полномочий и ответственности, принятия решений);
• технология и задачи — совершенствуются приемы трудовой деятельности персонала, методы преобразования конкретных объектов, оборудование, информационные системы, процесс и график выполнения основных операций и процедур;
• персонал — обновляется структура кадров (половозрастной со- став, уровень образования, квалификации), развиваются неформальные отношения, мотивация, ценностные установки, корпоративная культура.
Кроме того, изменяются правовые, финансовые и социальные аспекты деятельности, осваивается новый ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, партнеры и клиенты, изменяется уровень деловой активности, повышается эффективность работы организации в целом.
Необходимость адаптации к внешним воздействиям заставляет организацию менять свои стратегические ориентиры, отношение крынкам и сами рынки, сокращаться или прибегать к слиянию, отказываться от старой и внедрять новую технологию, менять системы и стили управления, корпоративную культуру и другие ключевые позиции.
Признаки, по которым различают виды изменений и нововведений, следующие:
содержание — экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;
масштаб изменений — стратегические и тактические;
организация проведения — запланированные и спонтанные;
сроки осуществления— краткосрочные и долгосрочные;
периодичность проведения — однократные и многоступенчатые;
отношение персонала — поддерживаемые и отвергаемые;
цели — рост (развитие) и сокращение;
глубина и характер изменений — локальные и кардинальные.
В зависимости от масштаба преобразования варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренные преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
Необходимым элементом процесса изменений является выявление последствий, их оценка и проведение адекватных мероприятий; Любые организационные изменения целесообразно проводить только в тех случаях, если они приводят к позитивным результатам:
преобразование бизнес-процессов;
развитие ключевых компетенций;
• внедрение технологических достижений и др.
Вместе с тем следует иметь в виду возможные, а зачастую неизбежные негативные последствия:
значительные затраты времени и средств;
длительный период окупаемости затрат;
снижение эффективности на начальном этапе проведения работ;
•вероятность появления оппозиции и др.
В практическом менеджменте основные параметры изменений
нововведений взаимосвязаны и проявляются системно. Для успешного осуществления преобразований менеджеру необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны четко формулировать цели и только затем проводить изменения
Проведение изменений может привести к реорганизации (реструктуризации), т.е. коренным, радикальным переменам в системе управления и бизнес-процессах предприятия. При этом происходит трансформация всех ключевых параметров деятельности организации, поэтому их реализация — не самоцель, а средство достижения прогрессивных преобразований.
Осуществление изменений и нововведений
В условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы и глобализаций рынков устойчивое развитие организации зависит от ее способности трансформироваться структурно и функционально.
Проведение изменений и нововведений может быть реализовано |двумя способами:
реактивный —- реагирование на произошедшие перемены;
проактивный (превентивный) —опережающее осуществление изменений на основе предвидения перемен
Процесс осуществления изменений и нововведений в организации .следует строить по общей схеме, предложенной К. Левиным. Она включает три стадии:
«размораживание» — отказ от устаревших концепций, осознание необходимости перемен, обсуждение и формирование планов преобразований;
2) непосредственно изменения — реализация запланированных мероприятий и внедрение новшеств;
3) «замораживание» закрепление эффективных приемов работы, поддержка их применения, пропаганда новой системы.
В зависимости от сложности и затрат времени процесс осуществления организационных изменений включает совокупность взаимосвязанных, последовательно осуществляемых этапов (рис. 15.6).
Проведение организационных изменений рекомендуется осуществлять на основе модели управления Л. Грейнера. Модель включает шесть этапов:
1) давление и побуждение к действию — осознание необходимости перемен;
2) посредничество и переориентация внимания — привлечение консультантов (экспертов) и переключение внимания на осуществление преобразований;
3) диагностика и осознание проблемы — сбор необходимой информации и анализ проблем организации;
Налаживание
скоординированной работы
групп в новых условиях — этап
4
Практическое
изменение индивидуальных
методов и форм
работы
персонала — этап
3
Осмысление
преимуществ новых
методов работы, выработка
позитивного
отношения
к ним — этап
2
Информирование
участников
предстоящих
изменений
— этап
1
Затраты
времени
Сложность
изменений
Рис.15.6 Этапы осуществления организационных изменений
поиск нового решения и разработка мер по его реализации — нахождение новых способов решения проблемы, получение согласия и поддержки исполнителей;
эксперимент и выявление результатов — опытная проверка планируемых изменений, выявление трудностей, возможных отрицательных последствий, необходимая корректировка действий;
подкрепление и согласие исполнителей — мотивация работников; к осуществлению перемен и вовлечение в процесс преобразований.
Все этапы данного процесса должны осуществляться последовательно и планомерно.
Решающую роль в.инициировании и реализации изменений игра-; ют руководители, поскольку они разрабатывают стратегию изменении и обеспечивают контроль. Успех зависит от выбранного стиля проведения изменений, который может включать:
конкуренцию — упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав;
самоустранение — руководство не проявляет настойчивости и, не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами! организации;
компромисс — умеренная настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
приспособление — стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений;
сотрудничество — руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации.
В эпоху глобальных перемен внедрение изменений и нововведений должно носить постоянный характер. В результате осуществления преобразований организация переходит в новое качественное Состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.