Выбор объекта учета затратзависит от технологических особенностей пр-ва, специфики производимой продукции.

Выбор калькуляционной единицы зависит от особенностей пр-ва и выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Могут использоваться

- натуральные единицы (шт., тонны, метры и т.д.)

- условно – натуральные единицы (н-р, в обувной промыш-ти – 100 пар обуви определенного типа, в литейном пр-ве – тонна литья опред-го вида, в консервной промышл-ти – условные банки)

- единицы времени (часы, Машино – часы, человеко – дни)

-единицы работы – одна тонна перевезенного груза.

Из этого множества калькуляционных единиц для калькулирования используется один измеритель, к-рый рассматривается как основной. Условно – натуральные единицы могут применяться при калькулировании промежуточных продуктов.

АВС - МЕТОД

АВС – метод, по сути своей являясь альтернативой позаказному методу учета затрат и калькулирования, эффективен для предприятий, характеризующихся высоким уровнем накладных расходов.

Выделяя ключевые виды деятельности организации АВС должно помочь руководителям сконцентрироваться на наиболее важных или требующих особого внимания видах деятельности. АВС-метод позволяет руководителям различать виды деятельности, создающие добавленную стоимость и не создающие таковой, т.е. повышающие «ценность» товара или услуги в глазах потребителей и не влияющие на потребительские оценки (например, затраты на хранение сырья, материалов и не создающие добавленной стоимости, и соответствующие им носители затрат, применение функциональных методов в программах снижения затрат позволит улучшить управление затратами и повысить конкурентоспособность фирмы.

Однако требование сравнения плановых и фактических показателей, определения отклонений и принятия мер при обнаружении существенных отклонений остается для АВС-метода основным. Успешность применения функциональных методов в огромной степени зависит от того, насколько корректно организация способна идентифицировать основные виды деятельности и, что еще сложнее, соответствующие им носители затрат.

Если в организации система «традиционных» центров ответственности разработана достаточно тщательно, то она будет способствовать структуре ключевых видов деятельности. Любое управление затратами должно основываться на понимании причин возникновения этих затрат. В некоторых случаях группировка затрат в «пулах» по видам деятельности с определением для каждого из них одного носителя затрат может даже препятствовать эффективному контролю, если носитель затрат не вполне определенно влияет на все статьи затрат своего пула.

Сравнение фактических показателей с плановыми обычно делается для целей управления затратами, хотя на практике оно нередко является и основой оценки деятельности управляющих. Премии руководителей часто зависят от того, насколько выполняется план в подконтрольных им центрах ответственности, и нельзя не согласиться с тем, что отклонения от бюджета в определенной степени характеризуют результаты управленческой деятельности.

Данный подход отвечает стратегическим целям и рыночной ориентированности всеобъемлющего управления качеством: на первое место выдвигается процесс продажи, а затраты должны под него подстраиваться. Однако в рамках такого подхода довольно трудно контролировать отдельные виды затрат (например, материальные или трудовые), так как целевое калькулирование дает лишь итоговую остаточную плановую себестоимость. Ее дальнейшая детализация может потребовать разработки нормативных затрат.

Смысл системы управления качеством заключается в том, что если фирма «все делает правильно с самого начала», никаких отклонений и не возникает. Но весьма сомнительно, что даже при наиболее благополучных обстоятельствах и максимальном внимании к качеству все получится «правильно с первой попытки», так что отклонения неизбежны.

В АВС методе для управления затратами используется понятие драйвера (носителя затрат для каждого обособленного действия). Данный фактор оказывает наибольшее влияние на затраты определенного процесса и может быть количественно измерен. Здесь очень важным является момент по выбору оптимального носителя затрат и возможности придания ему универсальности для субъектов малого предпринимательства.

АВС - информация дает возможность принять решение, как перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, позволяет выявить те факторы (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости),которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капвложений.

Но АВС не решает все информационные задачи управления. Нужно иметь в виду, что оценка показателей на основе АВС, как и при традиционном одноступенчатом калькулировании, индивидуальна, в каждой конкретной ситуации.

Преимущества АВС- метода:

• обеспечивает более точное калькулирование себестоимости единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов и при их неявной связи с итоговыми объектами калькулирования;

• обосновывает управление решения по ценообразованию, выбору производственной программы и др.;

• обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов как новых объектов

• облегчает анализ и в случае, если объектами учета затрат являются наряду с продукцией процессы и центры ответственности

• формирует информационную базу матричной организационной структуры внутрифирменного управления, основанной на бизнес – процессах, способствует их оптимизации

• повышает объективность оценки деятельности сегментов и, как следствие эффективности мотивации

• обеспечивает надежной информацией стратегический управленческий учет, оперирующий полной себестоимости.

Перераспределение издержек непроизводственных подразделений между производственными сегментами

- метод прямого распределения затрат – расходы по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные сегменты напрямую, минуя прочие обслуживающие подразделения. Непроизводственные центры ответственности не оказывают друг другу услуги. База распределения (Элемент учетной политики) - % потребления каждым производственным подразделением, доля выручки от реализации услуг.

- последовательный (пошаговый) метод распределения – если одни непроизводственные подразделения оказывают услуги другим непроизводственным сегментам в одностороннем порядке. Например, услуги прачечной потребляются столовой.

Шаг 1. определение затрат по подразделениям.

Шаг. 2. определение базовой единицы – т.е. единицы объема предоставляемых вспомогательным подразделением услуг.

Для прачечной – количество выстиранного белья в кг

Автотранспорт – количество выполненных т\км.

Шаг. 3. распределение затрат. Общий порядок распределения – от непроизводственного подразделения к производственному. После распределения затрат одного вспомогательного подразделения оно больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового распределения.

- двухсторонний (взаимный) метод распределения – применяется когда между непроизводственными подразделениями происходит обмен внутрифирменными услугами.

1. рассчитывают соотношение между сегментами, участвующими в распределении затрат (в качестве базы распределения выбираем прямые издержки)

2. рассчитываются затраты непроизводственных подразделений, скорректированные с учетом двухстороннего потребления услуг