- •Функции бухгалтера- аналитика
- •Значение информации
- •Экономичность создания информации
- •Затраты: учет и классификация
- •Классификация затрат
- •Классификация затрат в зависимости от решаемых управленческих задач
- •Поведение затрат при изменении деловой активности предприятия
- •Организация учета производственных затрат
- •Понятие себестоимости, виды себестоимости
- •Выбирая методы учета, бухгалтеры определяют и методы оценки финансовых результатов предприятий.
- •Методы учета затрат и калькулирования себестоимости в отечественной и зарубежной практике
- •Различные методы применяются в зависимости
- •Совершенствование методов управления затратами:
- •Калькуляция
- •Выбор объекта учета затратзависит от технологических особенностей пр-ва, специфики производимой продукции.
- •Понятие неполной (ограниченной) себестоимости
- •Ценообразование
- •Нормирование как элемент управленческого учета Нормирование – это процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов.
- •Нормативное хозяйство (база)
- •Формула гибкого бюджета – это уравнение, которое корректно определяет общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности.
- •Основные принципы нормативного метода учета затрат:
- •Недостатки нормативного метода учета.
- •Бюджеты, их значение в управленческом учете
- •Бюджетный цикл в хорошо управляемых организациях обычно включает следующие этапы:
- •Децентрализация управления и система учета по центрам ответственности
- •Внутренняя отчетность и обратная связь
- •Организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета и взаимодействия его с системой финансового учета, вариант автономии и интегрированная система
- •Оценка инвестиционных проектов
- •Понятие чистой дисконтированной стоимости
- •Метод определения чистой текущей стоимости (чтс)
- •Чистая приведенная стоимость
- •Значение показателя чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инвестиций, порядок расчета
- •Понятие внутреннего коэффициента окупаемости
- •Метод определения доходности ддп (внутренняя ставка дохода)
- •Период окупаемости капвложений
Децентрализация управления и система учета по центрам ответственности
Внедрение БУУ требует создания соответствующей организационной структуры. В последнее 10-летие произошли существенные организац3ионные перемены во многих областях деятельности предприятия.
Размеры и многоотраслевой характер современных корпораций создают в условиях динамичного рынка серьезные препятствия на пути к их дальнейшему развитию. Ключ к успеху – в новых подходах к внутрифирменному управлению. Составной частью новой, децентрализованной системы управления являются приемы и методы управленческого учета, позволяющие измерять и контролировать результаты деятельности внутренних структурных единиц.
С 30-х годов существовала жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства.
В условиях рынка произошли следующие изменения:
количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;
диверсификация направлений деятельности;
в условиях динамичной рыночной среды меняются источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации
возрастает число административных решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис перегружается, а его деятельность становится неэффективной.
Децентрализация – распределение полномочий принимать решения между различными уровнями управления. Менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат, результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.
Структурные единицы – отделения, филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней).
Причина децентрализации – обеспечить более гибкое и приближенное к потребностям рынка, решение проблем непосредственно на месте. Усилившаяся децентрализация поддерживается возрастающими возможностями информационных и коммуникационных технологий.
Одновременно с децентрализацией отмечается возрастающая роль специализации в системе БУУ. На западе существуют специалисты, специализированные по всем существенным предпринимательским функциям:
в области научно- исследовательских, опытно-конструкторских работ;
в области логистики;
в области маркетинга и т.д.
Специалисты УУ, выполняя задачи информационного обеспечения, контроля, анализа координируют решения руководителя соотв-го подразделения.
Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бух система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.
Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений, на которые может повлиять менеджер центра.
Затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.
Персонализация учетных документов, определение областей ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые может контролировать менеджер).
Определение контролируемых статей. Менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.
Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.
Система учета по центрам ответственности:
создается в крупных децентрализованных организациях,
функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии,
нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления,
позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа;
обеспечивает желаемый противовес большей свободе действий, предоставленной отдельными исполнителями;
может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности и соответствующие контролируемые статьи отдельных менеджеров;
конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом обладает данный центр ответственности.
Выделяют три типа центров ответственности:
1. Центр затрат –контролирует только затраты. Цель менеджера – долговременная минимизация издержек. Оценка на основе сметы и отчета о фактических затратах.
2. Центр прибыли – контролирует затраты и поступления. Менеджер имеет право контролировать продажную цену (внешнюю, трансфертную, условную внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек. Оцениваются посредством разработки отчетности, имеющий много общего с отчетом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек.
3. Центр инвестиций – контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы. Крупные отделения, дочерние компании имеют право влиять не только на затраты и доходы, но также и на величины соответствующих активов таких структурных единиц, посредством инвестирования собственной прибыли.
Сегмент бизнеса – часть организации, чья деятельность представляет относительно самостоятельное направление, это может быть дочерняя компания, отделение или подразделение, применительно к которым могут быть четко отделены от организации в целом активы, результаты деятельности в целях внешней финансовой отчетности.