• 29. Технологии хэдхантинга и защиты от него

• Успех дела во многом определяется личностью хэдхантера. Он обязательно должен быть креативным (от лат. creatio— созида­ние) и интересным человеком. Разумеется, хэдхантер обязан хорошо разбираться в бизнесе в целом и детально знать специ­фику тех отраслей, в которых ему придется вести поиск канди­дата. Не менее важно быть работоспособным. Если этими чер­тами человек не обладает, никакие тренинги не помогут ему стать профессионалом.

• Опытные хэдхантеры считают, что для этого деликатного дела (переманивания) хорошо подходят моменты карьерного взлета — реализация крупного проекта или повышения по службе. На пути хэдхантера стоит много препятствий. Дело может сорваться и из- за того, что переманиваемый специалист опасается осуждения со стороны коллег. Несмотря на то, что условия предлагаемой работы гораздо лучше, кандидат отказывается от них, так как не желает выглядеть предателем по отношению к коллективу, жалко бросать сделанное.

• Хэдхантеру может помешать и высокая самооценка ценных специалистов и топ-менеджеров. Переманить отдельных специ­алистов сложно, так как они считают, что развили в организа­ции определенное направление деятельности и что не работодатель выбирает их, а они его выбирают и не позволят им — классным специалистом манипулировать. Опытный хэдхантер найдет вы­ход из такой ситуации.

• Можно сыграть на внутреннем желании перемен: редко кто удовлетворен своей работой на 100%. Заинтересовать новыми интересными проектами, возможностью самореализации, при этом отодвигая на второе место материальный фактор.

• Если сотрудников переманили из организации, значит, ди­ректор по персоналу и непосредственный руководитель не со­здали тех условий, которые не хочется терять. Либо климат в коллективе нехорош, либо зарплата не удовлетворяет, или нет возможностей для профессионального роста. Удержать перема­ниваемого работника можно различными способами: справедливо оплачивать труд специалиста, ведя постоянный мониторинг рынка труда, и создавать благоприятные условия для профессиональ­ного роста. Мудрый работодатель должен представлять внутренние ценности и потребности особо значимых для фирмы сотрудни­ков и в соответствии с этим выстраивать программу мотивации и удержания.

• Лучшая защита от хэдхантерских приемов — это профилак­тика, которая предполагает повышение зарплаты, тренинги, ре­гулярное обсуждение планов построения карьеры. Это позволя­ет не только сохранить в штате ценного сотрудника, но и исполь­зовать его более эффективно.

• Дополнительная защита от хэдхантинга — благоприятный психологический климат в организации. Хороший кадровик от­слеживает малейшее недовольство или конфликт между сотруд­никами. Необходима индивидуальная работа с высококвалифи­цированными сотрудниками, потенциально интересными для конкурентов. Следует знать, каких сотрудников рекрутер посто­янно держит под прицелом и как предотвратить их уход. Имея средние по рынку доходы, сотрудник не уйдет, если ему пору­чено развитие нового направления с нуля. В другой, даже более крупной организации у него будет меньше возможностей для творчества. Проблема миграции высококлассных специалистов не в хэдхантерах. При уходе ценного специалиста две трети от­ветственности за это лежит на руководителе организации, где он работал.

• Работники агентств по подбору персонала имеют свою точку зрения по поводу того, как предотвратить уход ценного персо­нала. Во-первых, самим организациям, для которых идет поиск специалиста, не прибегать к помощи хэдхантеров. Сотрудник, которого удалось переманить, останется в базе данных хэдхан- тера и в поле его интересов и в любой момент он может предло­жить ему работать в другой организации. Во-вторых, необходи­мо разрабатывать индивидуальные варианты мотивирования наиболее ценных сотрудников руководству организаций, обла­дателей такими работниками. Следует время от времени напо­минать ценным работникам, что кроме способностей, навыков и знаний ценится также имидж. Информация о том, что специ­алист позволил себя переманить, может иметь негативные по­следствия для его дальнейшей карьеры.

• Чтобы держать ситуацию под контролем и предотвратить пе­реманивание сотрудника, служба управления персоналом орга­низации должна играть роль «буфера» между ценными работни­ками и их руководством. Если менеджер по работе с персона­лом помогает сотрудникам решать проблемы, отстаивает их интересы перед руководителем, поддерживает неформальное об­щение, то такие работники делятся с ним проблемами, возник­шими конфликтами с руководителем, рассказывают о своих кон­тактах с рекрутерами. В некоторых организациях руководители служб управления персоналом пользуются таким доверием со­трудников, что те советуются с ними о плюсах и минусах посту­пающих предложений.

• Но первой преградой на пути хэдхантера является не кадро­вик, а секретарь. Именно он в круговороте повседневной текучки должен распознать опасный для организации звонок. Например, звонит человек, называется сотрудником некой общественной организации, которая якобы собирается проводить «круглый стол» по вопросам налогообложения, и просит сообщить имя главно­го бухгалтера и соединить с ним. В большинстве случаев секре­тарь не откажется назвать его имя для приглашения. В следую­щий раз хэдхантер представится сотрудником банка и, называя главного бухгалтера по имени, добьется телефонного контакта. Поэтому у секретарей должны быть списки нежелательных або­нентов, известных на рынке хэдхантеров. Однако профессиона­лы прекрасно знают, как представиться, как обаять, как добраться до любой информации.

• Способов втереться в доверие множество. Можно назваться сотрудником тренинговой компании или корреспондентом попу­лярного делового издания, недовольным чем-то клиентом, а также налоговым инспектором, директором школы, где учится чадо искомого сотрудника, даже родственником. Конечно, секретарь попросит подозрительного собеседника оставить свои координа­ты. Хэдхантер оставляет секретарю специальные телефонные но­мера, по которым отвечает диспетчер (подготовленный «охотни­ком за головами»), дающий на вопрос секретаря ту информацию, которая нужна хэдхантеру. Получив подтверждение реальности звонившего господина, хэдхантеру дадут требуемую информацию. Поэтому полностью защитить информацию о своих лучших кад­рах практически невозможно. Даже прослушивание телефонных разговоров и просмотр электронной почты не принесут желаемых результатов. Информация, например, утекает через личного во­дителя, специалиста можно подкараулить в кафе, ресторане, сау­не, найти школьного друга или приятельницу жены.

• Хэдхантерам подчас трудно найти профессионалов требу­емой квалификации, так как их почти нет в природе. Хэдхан- теры зарабатывают на кадровом голодании. На российском рын­ке условия для хэдхантеров особенно вольготные — приходи да умыкай специалистов. Только работа эта трудная: выведывать, соблазнять, убеждать, сманивать... Настоящий хэдхантер — это охотник, разведчик, следопыт, психолог, переговорщик-дип­ломат.

• Не удивительно, что хэдхантер без работы не останется. Он, обзаведясь нужными знакомствами и связями, даже подчас пе­реквалифицируясь в весьма преуспевающего менеджера, и сам может стать добычей для хэдхантеров. Хэдхантер — специалист высокооплачиваемый, его базовый оклад составляет 1—2 тыс. долл. в месяц.

• Хэдхантеру не следует зацикливаться на одном кандидате, так как, во-первых, сужается выбор, а, во-вторых, можно остаться ни с чем.

• Например, в одну организацию специалисту позвонил хэдхан- тер и сказал, что того приглашают на работу в другую организа­цию. Кандидат все это выслушал и положил трубку. Затем встал и решительной походкой направился в кабинет руководителя. Пере­ступив порог, он сказал примерно следующее: «Неужели я так плохо работаю и вы мне настолько не доверяете, что решили проверить меня таким способом? По-моему, я не давал никаких поводов усом­ниться в моей преданности организации.» Руководитель, естествен­но, был весьма изумлен. Руководитель начал больше ценить дан­ного сотрудника (как же, он стал объектом «охоты»!), сотрудник же теперь более спокойно относится к подобным звонкам. Такие звонки могут быть организованы и самим руководителем для про­верки сотрудников.