16. Анализ внутренних ресурсов и способностей. Определение целевых позиций на рынке труда.

Познание потенциальных рисков и шансов в «пространстве возможностей» для формирования организационной персонал- маркетинговой стратегии позволяет предприятию-работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожи­даний сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурен­тов и намерений системных партнеров. Дальнейшее сужение информационного поля для принятия организацией решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет про­ведения внутреннего анализа своих сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной кадровой ресурсной ситуации. Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три ос­новных этапа.

Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие.

Идентификация кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение возмож­ного синергетического эффекта (при влиянии сильных сторон), а также проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон).

Идентификация кадровой стратегии собственного предпри­ятия с учетом любого результата анализа конкурентов, получен­ного через сравнение относительных позиций на рынке, вклю­чая рыночные сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, спе­цифическими программами поддержки женщин), обещающими успешную разработку стратегии персонала.

Результаты внутреннего анализа должны быть систематизи­рованы таким образом (табл. 4.10), чтобы организация получи­ла представление о связи требований к рабочему месту со сте­пенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позво­ляющими удовлетворить эти требования.

Наиболее значимые требования к рабочему месту	Требования в интересующем организацию сегменте				Выявленная ресурсная ситуация			Примечания
	Студентки экономических вузов и фа­культетов	Сотрудницы предприятия, ориентирован­ные на продви­жение	Работники других пред­приятий, на­меренные сме­нить место работы	Собственные сильные стороны		Слабые стороны
Гибкое рабо­чее время	Очень важно (требует инди­видуальности, оставляет больше сво­бодного време­ни)	Важно (дает свободу действия)	Важно (дает свободу действия)	Работа коман­дой. Скользящий гра­фик работы. Введение, под­держка частич­ной занятости		Отсутствие решения во­проса по пово­ду привлека­тельного для женщин режи­ма рабочего времени	Насколько важными яв­ляются гаран­тии востанов- ления на ра­боте после декрета
Привлека­тельная зара­ботная плата	Важно/очень важно (боль­шие расходы на фазе вхож­дения в про­фессию, удов­летворение стремления к уверенности и защищенности)	Важно (удовлетворение стремления в уверенности в себе)	Очень важно (может быть основанием для смены предприятия; действует как мотиватор)	Решение вопроса по введению гибкой системы оплаты труда. Гарантии полу­чения многочис­ленных специ­альных работ, занятия особыми видами деятель­ности		Творческое время, необхо­димое для под­готовки к ре­шению про­блемы в опла­те, не учитыва­ется, действует «уравниловка» для всех ра­ботников	Возможно расширить сеть дополни­тельных ус­луг. Система ка­фетерия

Определение целевых позиций на рынке труда

Процесс позиционирования — это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекатель­ности по сравнению с конкурентами. Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий «вы­годности» от ее замещения. Затем через организацию сформи­рованной, поддерживающей реализацию обозначенной «выгод­ности» политики управления персоналом можно оказывать вли­яние на те связи с заинтересованными адресатами (например, кандидатами на наем), которые характеризуются формулой «зат­раты — результат». Результативным этот шаг маркетинга персо­нала можно считать в том случае, если получена ожидаемая ре­акция адресата, т.е. претендент на вакансию увидел и оценил при­влекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и выбрал это место.

Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбини­ровать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятель­ности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа. Его суть состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места (= наиболее выгодные) сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а за­тем — с собственными. Такая последовательность действий по­зволяет выявить два момента: распознать, во-первых, отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с пер­соналом наиболее успешных конкурентов, во-вторых, — точки отрыва от соперников. Ход и результаты конгруэнтного анализа показаны в табл. 4.11.

Наиболее значимые требования к рабочему месту	Требования заинтересованного сегмента				Способности конкурентов			Особенности сво­его предприятия
	Студентки экономических вузов и фа­культетов	Сотрудницы предприятия, ориентиро­ванные на про­движение	Работники других предприятий, намеренные сме­нить место ра­боты	Предприятие А		Предприятие Б
Гибкое рабо­чее время	Очень важно (требует инди­видуальности, оставляет больше сво­бодного вре­мени)	Важно (дает свободу действия)	Важно (дает свободу действия)	Целевая груп­па «женщины»: подход с пози­ций предложе­ния частичной занятости Гарантии со­хранения работы (восстановления после семейной паузы) для муж­чин и женщин		• Скользящий не­дельный график работы •Система рабочего времени, позво­ляющая привле­кать Sabbaticals (означает: уход с работы с правом возвращения на предприятие. Воз­врат к прежней деятельности не гарантируется)	Групповая струк­тура и ориентиро­ванность на осуще­ствление проектов (хороший базис для гибкого графика работы) Единичные дого­воры о консульта­циях с бывшими сотрудницами
Привлека­тельная за­работная плата	Важно/очень важно (боль­шие расходы на фазе вхож­дения в про­фессию, удов­летворение стремления к уверенности и защищенности)	Важно (удовлетворе­ние стремле­ния в уверен­ности в себе)	Очень важно (может быть осно­ванием для смены предприятия; дей­ствует как мотива­тор)	• Лидер в отрас­ли (самая высо­кая заработная плата)		• Фиксированный оклад в соответст­вии с тарифным соглашением (до­говором) и попытка индивидуализации социальной работы	Внетарифные соглашения для молодых руководя­щих кадров Возможно введе­ние системы кафе­терия
Наиболее значимые требования к рабочему месту	Требования заинтересованного сегмента				Способности конкурентов			Особенности сво­его предприятия
	Студентки экономических вузов и фа­культетов	Сотрудницы предприятия, ориентиро­ванные на про­движение	Работники других предприятий, намеренные сме­нить место ра­боты	Предприятие А		Предприятие Б
Карьера и ответствен­ность	Важно (дает социальную уверенность, вызывает об­щественное признание)	Важно/ очень важно (повы­шает само­оценку)	Очень важно (со­циальный статус; удовлетворяет потребности в престиже)	Систематиче­ское проведение «карьерных со­беседований» (планирование продвижения) Принцип стар­шинства (опыт и стаж)		Горизонтальная иерархия Организация осуществления проектов «Карьерные со­беседования»	«Карьерные собе­седования» Политика занято­сти: рекрутинг из собственных рядов Командная форма работы — усилен­ное внедрение ор­ганизационных про­ектов
Обучение и повышение квалифика­ции	Очень важно (облегчает профессио­нальный рост)	Очень важно (дает уверен­ность)	Важно (интегрирует и облегчает пере­ход)	Стажерские программы для начинающих Систематиче­ское проведение бесед с работни­ками		Собственный образовательный центр с широким предложением образовательных программ Тренинговые программы	Наличие кадровых референтов (хоро­ший базис для об­щения с целевыми группами, имеющи­ми определенную специфику) Повышенное вни­мание к образова­нию Программы под­держки женщин