22. Процедура обеспечения организации персоналом

• Процедура обеспечения организации персоналом осуществ­ляется на основе разработанной концепции, которая, в свою очередь, формируется с учетом специфики проводимой органи­зацией кадровой политики, стоящих перед ней долгосрочных задач, количества и качества занятых работников и ряда других факторов. Как показывает практика, чем в большей степени струк­турирована технология поиска, отбора и найма, тем при прочих равных условиях вероятнее достижение успешности мероприя­тия. Процедура обеспечения организации персоналом состоит из ряда последовательно осуществляемых этапов.

• Этап 1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале.

• С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребности, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятель­ности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.

• Чистая потребность в персонале может проявляться прежде всего как потребность в заполнении освободившихся должнос­тей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест. В соответствии с этим с учетом требований теку­щего момента и долгосрочной перспективы на предприятии оп­ределяют потребность персонала для а) замены выбывающих работников, б) занятия новых должностей, в) совмещения ра­боты и профессионального обучения на предприятии (молодежь).

• Этап 2. Разработка профиля требований к будущему работ­нику осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации (см. приложение 1). При этом необходимо принимать во внимание следующие критерии отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или несколь­ким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей се­лективной процедуре):

• профессиональные критерии (образование и опыт);

• физические критерии (физическое состояние кандидата);

• психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

• социально-психологические критерии (обозначают требо­вания к межличностному поведению и социальному взаи­модействию на рабочем месте и в семье).

• Численность и качество персонала рассчитываются так, что­бы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

23. Формирование принципов отбора и найма для заме­щения вакантной должности.

• Каждый работодатель до найма определяет, что ему важ­нее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В последнем случае гово­рят о принципе соответствия. Сторонники этого принципа, руководствуясь мудрой пословицей: «Не чини то, что не поло­малось», считают, что такой подход действен для стабильных организаций.

• Предпочтение «кардинальному разнообразию», или принци­пу «новой крови», отдается в случае очевидной необходимости изменений в организации, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, резкими переменами в маркетинговых или конкурентных условиях и т.п. Оценивая этот принцип в целом как позитивный, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных слу­чаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих мето­дов отбора — тестирования, интервью и др., имеющих свои не­достатки, определить искомое качество в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно соответствует принципу «новой крови», вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков действия работодателей в этой области подчас превышают те, что действительно срабатывают.

• Работодатель определяет, какие работники ему нужны в текущий момент: либо такие, которые фокусируют свое внима­ние на сиюминутных требованиях к работе, либо такие, кото­рые способны приспособиться к изменениям в организации, обладают профессиональной гибкостью. К конторским служащим и производственным рабочим в большей степени уместен под­ход к позиции «сиюминутных требований», к менеджерам и спе­циалистам — «приспособляемости к изменениям», или так назы­ваемой полифункциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профес­сиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие програм­мы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профес­сионально. Поэтому решающим фактором при найме становит­ся способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его есть или может быть ряд трудностей.

• Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих по­зиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, которых в России пока нет, но даже при их наличии цены за услуги чаще всего недоступны для нанимателей с фи­нансово низким уровнем. Во-вторых, сам поиск и отбор канди­датов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увле­чение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудни­ков может снизить трудовую мотивацию уже имеющегося ква­лифицированного персонала, поскольку способный к полифун­кциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых». Поэтому, по мнению специали­стов, для эффективного функционирования предприятия необ­ходимо набирать работников обоих типов, одни из которых бу­дут задействованы на выполнении жестких, не требующих раз­нообразия функций заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к восприятию изменений.

• 3. При найме работодатель стоит перед дилеммой: каких пре­тендентов принимать — подготовленных или неквалифицирован­ных (неподготовленных). С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко ра­ботодатели отказываются от экономических предпочтений и вклю­чают в новое пополнение неподготовленных или подготавлива­емых работников. Первая причина состоит в том, что «учить пла­вать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием нанимателей к подготовке персонала где-то вне предприятия, что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. Например, возрастаю­щее число работодателей уверены, что в современном образова­нии слишком большое внимание уделяется развитию счетных и аналитических способностей в ущерб обучению коммуникатив­ным навыкам. При демонстрации претендентом имеющейся ба­зовой подготовки работодатель имеет возможность выявить пер­спективы его профессионального развития для того, чтобы оп­ределить размеры вложения в него средств предприятия для обу­чения на рабочем месте.