4.4 Централизация и децентрализация в управлении

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором — децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно решать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впадет в состояние хаоса.

Централизация в одном отношении одновременно требует обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

- издержками, связанными с принятием решений, — чем выше цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;

- задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

- размерами организации — чем она крупнее, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимущество горизонтальных связей;

- в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограничивает возможности централизации полномочий; динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий, осуществляющих массовый выпуск однородной продукции, тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку производство создавало для нее благоприятную почву и давало возможность реализовывать преимущества, заключавшиеся в следующем:

во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности предприятия;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, что позволяло снижать соответствующие затраты;

в-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий кругозор, глубокие знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в результате значительная ее часть теряется или искажается; важнейшие решения принимают лица, оторванные от жизни и плохо представляющие себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений отстранены, решения навязывают им в принудительном порядке. В итоге управление оказывается недостаточно качественным и неэффективным.

В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа хозяйственных субъектов предприятия и степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста числа принимаемых решений и т. д. возникла реальная потребность в децентрализации процесса управления. Она позволяет:

во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

При этом децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уровнях управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений предприятия в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений согласование занимает много времени и далеко не всегда является успешным.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах— организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств. Эти связи заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения системы, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления гибкость и устойчивость.

Способом обуздания излишней самостоятельности структурных единиц является так называемая выборочная централизация, предполагающая наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий жесткое персональное подчинение их руководителей в качестве заместителей первому лицу.

Заключительный момент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставленных целей.

Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управленческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и индивидуальными или групповыми видами деятельности. Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и интервал управления.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем.

Скалярная цепь является другим принципом координации в менеджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько менеджеров в прямом подчинении и т. д.

Интервал управления (или интервал контроля) — это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала — важный момент. Интервал управления может быть узким или широким, что зависит от числа подчиненных у менеджера.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивают число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий интервал управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное число подчиненных. Такая группировка людей и работ имеет следующие преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнести наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегруженности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.

Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менеджменту пытались определить идеальное число служащих, подотчетных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник — подчиненный». Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновременно. Формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле:

R=n(2^n-1+n-1) (1)

где R — общее число связей;

n — число непосредственно подчиненных людей.

Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210.

Формула Грейкунаса помогает установить число связей, включенных в различные интервалы управления, но не определяет оптимальный интервал. Скорее всего, число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с рабочей ситуацией. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.

Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.

Факторы, связанные с менеджером, включают его способности, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производственные единицы; организационную помощь, оказываемую ме­неджеру.

Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетенцию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.