25. Варианты стратегий управления персоналом в зависимости от концепции управления организацией (предпринимательская концепция, концепция контроллинга, концепция реинжиниринга)

Контроллинг (жесткая система планирования и контроля (в диверсифицированных компаниях: в консалтинге, в наукоемких компаниях, это подход не приемлем)), контроллинг это тотальное и системное планирование деятельности предприятия в целом. Организация жесткой системы контроля с обязательным прогнозированием последствий, анализом эффективности всех управленческих действий и результатов деятельности организаций. Оценка всех принимаемых решений, последствий, действий и т.д. по одному критерию - влияние на динамику эффективности бизнеса т.е. жесткая система обратных связей.

В контроллинге различаются стратегическое и оперативное планирование:

На этапе стратегического планирования, в соответствии с целями компании разрабатывается общая инвестиционная компания, одним из элементов которой является планирование развития персонала представляет собой планирование затрат необходимых на развитие персонала. После этого разрабатывается план персонала: расчет потребности в персонале на выполнение работ, план обучения персонала, план найма и увольнение персонала, план заработной платы.

Реинжиниринг

Оптимизация процессов ведения бизнеса, в результате которой возникает продукт или услуга наилучшим образом удовлетворяющая потребности. В рамках системы реинжиниринга исчезают функциональные подразделения, и возникают процессные группы, члены таких команд несут коллективную ответственность за результат. Меняется роль персонала - работники работают на результат, меняются цели - в основе лежит не исполнение указаний начальника, а удовлетворение потребностей клиента. Фактически работники разрабатывают правила самостоятельно, основным показателем при оценке является достигнутый результат. В процессном методе, как правило работники представлены профессиональным типом мотивации.

26. Миссия организации и особенности политики управления персоналом. По Герчикову

По мнению Герчикова кадровая стратегия может строиться исходя из миссии компании и преобладающего в ней элемента.

Элементы, которые могут преобладать в миссии и особенности управления персонала в них:

• Прибыль - используется тогда, когда компания молода - человек это ресурс, упор на экономию. Характерен высокий оборот кадров. Преобладает инструментальный тип мотивации (деньги), отношение к персоналу жесткое

• Отношение к работнику как к одному из видов ресурсов

• Высокая текучесть персонала

• Экономная политика найма

• Активность работника не ожидается и не стимулируется

• Обучение персонала не проводится

• Оплата труда невысокая, ограниченный социальный пакет

• Клиенты - работник коммуникатор, упор на коммуникабельность, образование, внешний вид. Работники закрепляются за клиентом, в системе контроля преобладают письменные отчеты, применяются наказания.

• Работник – активный коммуникатор

• Высокие требования к образованию и коммуникабельности

• Обучение – изучение рынка, работы с клиентами, особенностей предлагаемых товаров

• Основной показатель оплаты труда – состояние клиентской базы

• Широкое использование денежных стимулов

• Дело - (рынок жилья, транспорт, продукты питания - везде где существует стабильный спрос), требует высокого уровня квалификации и наличие опыта в данной сфере. Преобладает командная работа, стимулируется профессиональный рост, преобладает профессиональная мотивация, наказания редки.

• Работники воспринимаются как профессионалы

• Повышенное внимание к уровню квалификации

• При найме предпочтение кандидатам, имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса

• Хорошо поставлено профессиональное обучение

• Стимулируется профессиональный рост

• Оплата труда достаточно высокая

• Работник

• Работник – партнер, главный источник эффективной деятельности организации

• Предпочтение внутреннему найму

• Приверженность работника организации ценится выше чем квалификация

• Обучение распространяется на все группы персонала

• Относительно высокая доля постоянной части заработка, значительный социальный пакет

• Наличие профсоюза

• Развитие - (крупная диверсифицированная компания, инновационная компания) - политика УП может быть разной: если это профильная диверсификация, то ставка делается на развитие существующего персонала, закрытая модель, обязательны повышения квалификации, ротация. Преобладает профессиональный и патриотический тип мотивации. Если компания открывает новый бизнес, то развитие обеспечивается притоком новых сотрудников - найм преимущественно со стороны, требование наличие квалификации и опыта. Нередки увольнения персонала. Преобладает профессиональный тип мотивации.

• Работник – основной источник и средство развития

• Постоянное развитие персонала и стимулирование инновационной активности работников

• Специфика управления персоналом зависит от стратегии развития бизнеса организации

Профильная интеграция:

• Ставка на развитие существующего персонала

• Преобладает внутрифирменный найм

• Повышенные требования к квалификации и опыту работы

• Ставка на внутрифирменное обучение и развитие всех групп персонала

• Высокая доля постоянной части заработка, широкий социальный пакет

Непрофильная интеграция:

• Развитие за счет притока «новой крови»

• Преимущественный найм со стороны

• Периодические сокращения и увольнения

• Внутрифирменное обучение дифференцировано

• Оплата дифференцирована по видам бизнеса

• Высокая доля переменной части заработка в зависимости от успешности бизнеса

• Территория - (градообразующие предприятия, добывающие предприятия, иногда туризм) - патриотический тип мотивации (так как это психологически необходимо), сильно развиты профсоюзы.

• Большинство работников тесно связано с территорией

• Преимущественный найм людей, живущих на данной территории

• Хорошо поставлено обучение

• Развитая социально-бытовая сфера