Анализ исходной позиции организации

Прогнозы	Ожидания внешних групп, связанных с организацией
относительно изменений; ограничения; препятствия; интересы	государственная власть; руководство; общественное мнение.
Возможности	Риски
область деятельности; психологические факторы; социальные факторы; политические факторы; институциональные факторы.	Риски в области деятельности, учитывающие: психологические факторы; социальные факторы; политические факторы; экономические факторы; институциональные факторы.
Сильные стороны	Слабые стороны
в ресурсах; в управлении	в ресурсах; в управлении
ВЫВОДЫ
реагирование на прогнозы; реагирование на ожидания внешних групп; использование возможностей; предотвращение опасностей и снижение рисков; опора на сильные места организации и их развитие; укрепление слабых мест
РЕЗУЛЬТАТ
текущие планы; перспективные планы (годовые, среднесрочные, дальнесрочные (стратегические) и т. д.)

Цель субъекта управления при осуществлении функции анализа должна состоять в стремлении познать и использовать как можно больший объем объективных реальностей, причем познать их все вместе, в системе, не упуская из виду ни один из компонентов этой системы.

Этому может активно способствовать социальная информация, опираясь на которую руководитель способен глубоко анализировать состояние компонентов системы, выявлять пути их более эффективного функционирования. По сути, любой управленческий цикл начинается со сбора и обработки информации и заканчивается получением нового объема информации, на основе которого возобновляется очередной управленческий цикл. Чем обширнее и разностороннее информация, тем устойчивее и мобильнее социальная система управления.

Таким образом, разработка всего комплекса целей организации (коллектива), объективная оценка возможности их выполнения невозможна без постоянного их соотнесения с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами. Такой анализ в общей системе «цель-средство» является фактическим переходом от целеполагания к планированию деятельности по достижению целей. В самом общем виде полный цикл планирования состоит из следующих пяти этапов:

1. Формирование «проблемного поля»: определение системы опасностей (рисков) и возможностей, перед лицом которых стоит организация.

2. Планирование целей: определение целей, которых будет добиваться организация (управленческое проектирование).

3. Планирование средств достижения целей: выбор или создание средств, с помощью которых будут достигаться поставленные цели.

4. Планирование ресурсов: определение объемов и структуры необходимых ресурсов, времени, когда они понадобятся, способов получения тех из них, которые недоступны.

5. Проектирование реализации планов и контроля их выполнения: кто их осуществляет, когда, где и как будет контролироваться внедрение.

2. В управленческом цикле важное место занимает такая функция как управленческое решение. По сути, она в общем процессе управления является сердцевиной управленческого воздействия. Обычно управленческое решение понимается как социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятый в установленном порядке, имеющий обязательное зна­чение, определяющий цели и средства их достижения и организующий деятельность субъектов и объектов управления. Выработка и принятие решений представляют определенный цикл. Рассмотрим его основные составляющие.

1. Постановка проблемы.

• КТО должен решать (Вы, другое лицо, вышестоящий орган и др.)?;

• ГДЕ, при каких обстоятельствах предстоит принимать решения?;

• КОГДА требуется принять решение?;

• КАК, в какой форме должно быть выражено решение?;

• ЧТО обусловливает решение? В чем его цель? Для чего оно служит? Зачем его надо принимать?

2. Выявление альтернатив.

Основная задача данного этапа – обеспечить полноту выбора возможных альтернатив (например, построение таблицы альтернатив и параметров соответствующих решений).

3. Выбор оптимального варианта.

Основная проблема данного этапа – чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов (здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами)?

4. Реализация решения.

Собственно в реализации принятых решений заключается содержание повседневной деятельности руководителя.

5. Контроль результатов – заключительный элемент цикла выработки и принятия решений. Как правило, эта деятельность поручается той группе, которая готовила само решение. Причем оценка труда данной группы в идеале должна проводиться не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок пунктов плана.

В зависимости от личностных особенностей руководителя выделяют три основных подхода к принятию решения.

1. Решение, основанное на суждениях,- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

2. Рациональное решение. В отличие от предыдущего подхода решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически (перечисленные выше этапы принятия решения относятся именно к решениям этого типа).

3. Интуитивное решение. Данный подход к принятию решения реализуется на основе ощущения, интуиции в его правильности, без анализа всех «за» и «против».

Основные свойства решений:

0. обоснованность (сотрудники убеждены, что решение действительно обоснованно);

1. своевременность;

2. содержание (запрещающие, разрешающие и конструктивные решения);

3. выполнимость (преобладание «пустых» (невыполнимых) решений свидетельствует о низком профессионализме руководителей и желании скрыть истинное положение дел);

4. жесткость регламентации. Выделяют следующие типы решений на основе данного свойства: контурные (широкий простор для выбора способов и методов реализации); структурированные (при реализации которых инициатива возможна лишь во второстепенных вопросах); алгоритмизированные (инициатива исключается).

5. твердость – характеристика, раскрывающая вероятность (возможность) пересмотра решения.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к субъекту управления при выработке и реализации решения, являются аналитичность, компетентность, полномочность, исполнительность.

Определение эффективности управленческих решений представляет значительную трудность. Однако, если рассматривается конкретное решение, то обычно используется принцип сопоставления: скажем, цели с действиями по их достижению и результаты изменений в объекте управления или соизмерение затрат и полученных доходов и т.д. Что касается стратегических управленческих решений, то здесь эффективность измеряется по тем реальным изменениям в уровне удовлетворения каких-либо общественных потребностей или развития отраслей, объединений, организаций, а также различных социальных процессов, которые произошли за определенный временной период. Таким образом, нормативно установленная цель, действия и резуль­таты служат слагаемыми установления эффективности управленческих решений.

3. Организация-мотивация. Практическую основу данной функции составляет управление людьми или социальными группами со стороны руководителей с целью поддержания и улучшения деятельности объекта управления. Организация как функция управления социальными процессами есть воздействие на сознание и поведение людей со стороны управленческих органов. Такое воздействие обычно выступает как совокупность действий или процессов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между компонентами социальной системы, прежде всего между субъектами и объектами управления.

Успех организационной управленческой деятельности зависит от умелого сочетания методов убеждения и принуждения в процессе воздействия на людей, социальные группы, трудовые коллективы. Важно своевременное информирование сотрудников МЧС России о их должностных обязанностях, о нормах поведения и санкциях за их нарушение. При этом отметим, что социальные нормы бывают различных видов, они специфичны по отношению к конкретной сфере деятель­ности. Обычно к организационным методам управления относят организационное планирование, приказы (распоряжения), регламентирование, инструкции и инструктирование, ориентацию и реорганизацию. Приведенные организационные методы чаще всего используются комплексно, с учетом особенностей деятельности субъекта управления (целей и задач, этапа управленческого цикла) и объекта управления, что позволяет обеспечивать их оптимальное сочетание, последовательное подключение на отдельных этапах решения управленческой проблемы.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят моменты активации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Основными структурными единицами мотивации являются понятия «мотив» и «потребность».

Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать) – 1) побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребности субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта определяющих ее направленность (мотивация); 2) осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности (неосознаваемые влечения, инстинкты).

Потребность – нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общности и общества в целом; побудитель активности.

Деятельность руководителя мотивируется не любыми возможными мотивами, а только теми, которые являются значимыми в общей системе его мотивов и которые ближе всего связаны с достижением поставленных перед ним целей деятельности. Единицей мотивационной системы является побуждение. Его структурную особенность выражает противоречивое состояние двух явлений: желаемого и действительного.

В социологии управления различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств (например, одобрение тех, с кем трудится сотрудник). К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности или в данной организации. Из практики управления известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него.

Система мотивации трудовой деятельности. Материальное поощрение – это, как правило, внешний стимул к работе, т. е. его внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие основ социологии управления, видят в материальном вознаграждении главную мотивирующую силу труда. Однако необходимо помнить, что материальное вознаграждение, как основное, эффективно лишь тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться. Одно и то же поведение людей в служебной (трудовой) деятельности может быть простимулировано различными способами и иметь различную мотивацию. В идеале руководитель должен уметь найти подход к каждому сотруднику, используя его индивидуальную мотивацию (т. е. потребности, цели, стремления и т. д.), подобрать наиболее эффективные стимулы трудового поведения.

Среди других наиболее эффективных мотивирующих средств служебной (трудовой) деятельности можно выделить следующие.

0. Интерес к службе (работе). Монотонная, однообразная, нетворческая деятельность отрицательно действует на эмоционально-психологическое состояние и поведение сотрудника, не требует серьезных мыслительных операций, но требует очень эффективных стимулов к деятельности.

1. Смысл и содержание службы (труда), неразрывно связаны с интересом к работе. Смысл – то, ради чего она (он) осуществляется, т. е. его конечная цель. Содержание службы (труда) – это то, что переживается сотрудником как нечто важное и существенное и связано с него потребностями. Если служебная деятельность лишена индивидуального смысла, то это вызывает у сотрудника сильный психологический дискомфорт, неудовлетворенность, неприятие самой деятельности (миф о Сизифе).

2. Возможность личного развития и профессионального роста сотрудника.

3. Чувство сопричастности к важному и полезному делу, эффективной социальной деятельности и др.

4. Следующим важным элементом управленческого цикла является регулирование (от лат. regulo – устраиваю, привожу в порядок). Процесс регулирования связан с приведением в порядок, упорядочением, целенаправленным управляющим воздействием, ориентированным на поддержание равновесия в управляемом объекте и его развитием посредством введения в него регуляторов (норм, правил, целей, связей).

Масштаб регулирования зависит от внутренних и внешних по­требностей преобразований. Наиболее сложным является системное регулирование, когда качественно меняется само состояние сис­темы, ее связи, системообразующие факторы. Например, системное регулирование деятельности системы МЧС России осуществляется при масштабных организационно-штатных мероприятиях, затрагивающих все уровни управления – от центрального аппарата до территориальных органов Министерства. Задача субъектов управления в ходе такой реорганизации состоит в том, чтобы постоянно преодолевать рассогласование, устранять неоправданный риск, смягчать негативные последствия проводимых реорганизационно-штатных мероприятий.

5. Управленческий цикл включает в себя и такую важнейшую функцию как контроль и учет. Контроль рассматривается в широком и узком аспекте. В широком контексте речь идет о социальном контроле как способе саморегуляции социальной системы, обеспечивающем упорядоченное взаимодействие составляющих ее элементов посредством социально-нормативного и правового регулирования. Контроль – управленческий (в узком смысле) может быть рассмотрен как деятельность, направленная на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. В практике управленческой деятельности контроль осуществляется в два этапа:

1) оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);

2) применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

В узком смысле контроль чаще всего сводится к проверке: решений вышестоящей организации (применительно к деятельности МЧС России – это решения Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации); решений, распоряжений различных уровней управляющей системы данной организации (внутри системы МЧС России – решения руководства Министерства, руководителей территориальных органов и организаций МЧС России); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов; выполнения плановых заданий; соблюдения служебной (воинской и, трудовой) дисциплины, правовых норм и т. д. Такой контроль присущ управленческому циклу и рассматривается в ряду выше рассмотренных функций.

В деятельности организации МЧС России контроль в рамках управленческого цикла рассматривается как управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет работы организации. В данной деятельности можно выделить два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главными инструментами выполнения данной функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Кроме того, можно добавить, что действенность контроля зависит от полноты выполнения руководителем ряда основных требований: осуществляться он должен непрерывно, регулярно и систематически; быть своевременным по срокам своего осуществления, тщательным и полным в охвате объекта контроля; носить объективный характер, способствовать формированию чувства личной ответственности и дисциплины; быть оперативным, действенным и гласным.

Как и другие функции, контроль носит системный характер, что предполагает функционирование различных систем контроля на различных уровнях управления и в различных сферах – от традиционных, основанных на ручной технологии, до современных систем, осно­ванных на использовании технических средств (видеокамеры, турникеты при входе на место работы и др.). В зависимости от определенного этапа управленческой деятельности выделяют следующие разновидности социального контроля:

1) предварительный – предшествует принятию окончательного решения, его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий – с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий – служит для проверки принятых решений.

Формы и метода контроля носят разнообразный характер. Среди них: доклады нижестоящих подчиненных; письменные отчеты; формализованные документы (табель срочных донесений, картотека, контрольный журнал и т.д.); проведение селекторных совещаний, заседаний; ежедневный или периодический обход структурных подразделений и др.

Рассмотрим некоторые типичные ошибки при осуществлении элементов контроля в системе управления.

• контроль «по случаю». Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль должен упреждать отклонения в работе, а не становится следствием этих отклонений;

• «тотальный» контроль. Контроль руководителями всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения;

• скрытый контроль. Некорректен этически и унижает достоинство руководителя;

• контроль-проформа;

• контроль как проявление общего недоверия. Подозрительность, как правило, свидетельствует о неуверенности в себе;

• неинформирование сотрудника о результатах контроля;

• поиск «козла отпущения».

Рассмотренные выше функции в своей совокупности представляют управленческий цикл, призванный обеспечить руководителям всех уровней в системе МЧС России необходимые условия и возможности для реализации поставленной цели.

Итак, функции управления призваны обеспечивать единство, согласованность, взаимосвязь компонентов социальной системы, ее эффективное функционирование и развитие.