2.3. Формирование и поддержание организационной культуры

Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс. В самом общем виде можно выделить следующие его основные этапы:

1. Определение миссии организации.

2. Определение основных базовых ценностей.

3. Формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из ее базовых ценностей.

4. Утверждение норм, традиций, символики, отражающих все вышеперечисленное.

Большое значение для формирования организационной культуры в организациях МЧС России имеют наблюдаемые поведенческие образцы. В целях оказания помощи молодым специалистам и руководителям в приобретении профессиональных навыков, ускорения процесса их адаптации и профессионального становления, развития способностей самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные функциональные обязанности в соответствии с занимаемой должностью в системе МЧС России в 2009 году сформирован институт наставничества¹. В утвержденном МЧС России положении о наставничестве определены цели и задачи наставничества; организация наставничества; обязанности наставника; обязанности сотрудника, в отношении которого проводится наставническая работа; руководство наставничеством. Наставничество распространено на все категории сотрудников МЧС России.

2.4. Влияние культуры на организационную эффективность

Наряду с общими нормами организационной культуры большое значение имеет культура внутриорганизационных отношений, которая проявляется во многих конкретных формах, например:

• в форме служебного (делового) общения руководителей с подчиненными;

• в степени уважения к ветеранам организации;

• в соблюдении определенного служебного этикета при обращении с женщинами, работающими в организации и др.

В этой связи особую значимость приобретает эмоциональная составляющая языка общения в организации, например, тон, которым руководитель отдает распоряжения.

Социализация личности сотрудника в организации МЧС России включает также поддержание позитивных социально-психологических традиций в коллективе. Этому во многом могут способствовать такие церемонии как прием новых членов в коллектив, перехода сотрудника с одной должности на другую (изменение статусной позиции), чествование именинников, памятных дат в жизни как отдельных сотрудников (например, день рождения сотрудника, награждение государственными или ведомственными наградами), так и организации (например, годовщина создания организации) и т.д. Основное значение этих церемоний – символизировать общность, единство всех звеньев иерархии организации, интенсифицировать складывание чувства «Мы» у всех ее членов.

Стиль одежды, знаки отличия статуса в структуре организации, награды и т. д. – все это также во многом символизирует ценности коллектива.

Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой всего руководящего состава в системе МЧС России.

Чтобы быть способным создать в коллективе благоприятный социально-психологический климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят авторитет в коллективе, уверенность в себе, вежливость и приветливость, внимание к проблемам подчиненных, чувство юмора и т. д. Кроме того необходимо определенная управленческая этика, к основным элементам которой можно отнести:

• умение говорить и слушать;

• целенаправленно и психологически грамотно осуществлять процедуры как поощрения, так и наказания сотрудников;

• интерес к починенным не только как к функциональным (должностным) единицам организации, но и к социально-психологическим особенностям их личности;

• общая гуманизация организационных отношений, ориентация на человека. В современных условиях люди являются главным ресурсом любой организации. Несомненно, это относится и к сотрудникам, работающим (проходящим службу) в организациях МЧС России.

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи и неудачи организации на себя, вне зависимости от степени его ответственности как руководителя.

Возможности управления организационной культурой определяются во многом тем, какой из концепций придерживается управленческий персонал и, особенно, высшее руководство организации. Кроме того, существует ряд управленческих стратегий, которые могут быть положены по тем или иным причинам (обстоятельствам) в основу управленческой деятельности руководителя структурного подразделения МЧС России. Возможны следующие управленческие стратегии:

во-первых, действовать строго в рамках сложившейся организационной культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех; но, в свою очередь, отсталость приведет к снижению эффективности управления, ибо любые прогрессивные изменения будут заблокированы;

во-вторых, руководитель может идти как говорят «напролом», в той или иной степени игнорируя сложившуюся культуру организации. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они неизбежно вызовут сопротивление большей части персонала организации, что может свести на нет все управленческие усилия;

в-третьих, принимать решения частично в рамках организационной культуры, и лишь в крайне необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно тонко чувствовать совместимость проводимых изменений и существующей (формируемой) организационной культурой и, по возможности, не «перегибать палку»;

в-четвертых, предпринимать при необходимости управленческие шаги, полностью с организационной культурой несовместимые, но являющиеся необходимыми для эффективного развития или сохранения стабильности (равновесия) функционирования организации. Это требует времени для преобразований сложившейся организационной культуры, для чего необходимы четкая и ясная стратегия и грамотное социальное планирование нововведений, в основе которых лежат правильное понимание управленцем возможных препятствий и социальный прогноз последствий принимаемых решений.

В принципе любые варианты возможных изменений организационной культуры так или иначе лежат в русле следующих действий:

• изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм;

• изменение внешних форм без изменения содержания культуры;

• одновременное изменение того и другого.

Управление организационной культурой в системе МЧС России может осуществляться с помощью комплекса следующих мер:

• постоянный контроль ее состояния и социально-психологическая диагностика;

• пропаганда и обучение сотрудников образцам организационной культуры;

• подбор кадров, соответствующих присущей МЧС России организационной культуре;

• широкое использование ритуалов, церемоний, обрядов, знаково-символических систем для поддержания и развития организационной культуры;

• изменение системы стимулирования и грамотное социально-психологическое управленческое воздействие на отдельных членов организации с целью изменения их социальных ролей.

К возможным управленческим ошибкам в данной деятельности можно отнести: попытки коренного изменения сложившейся организационной культуры за короткое время; осуществление поверхностных, «косметических» преобразований, когда основы содержательной части организационной культуры остаются неизменными; действия ради самих действий, не нацеленные на конкретный конечный результат управления организацией.

Изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень, но для этого эти изменения должны носить системный характер.

В одном из современных исследований организационной культуры в одной из организационных структур в рамках военной организации (Железнодорожных войск Российской Федерации) предлагались следующие основные направления оптимизации организационной культуры, которые в определенной степени могут быть применимы и для организаций МЧС России:

1. Совершенствование социального управления в русле упорядочения взаимодействия между индивидуальными, групповыми и общими интересами сотрудников; формирование необходимых их личностных качеств; высокая профессиональная, нравственная и этическая культура руководителей.

2. Повышение эффективности воспитательной работы с сотрудниками, совершенствование ее содержания, форм и методов.

3. Социологическое сопровождение социальных процессов в подразделениях в целях обеспечения их управляемости.