День 3 (22.04.15 г.)

Ознакомление с функциями руководителей высшего, среднего и низшего звена управления. Изучение прав, обязанностей и ответственности директора, менеджера, метрдотеля и других руководителей различных звеньев управления. Изучение функций управления, реализуемых на данном предприятии (планирование, организация, контроль, мотивация и т.д.), анализ качества и эффективности их выполнения (в виде таблицы).

Заполните таблицу

Функции управления	Исполнитель	Уровень исполнения
	Должность	Высокий	Средний	Низкий
Планирование	Управляющая	+
Организация	Управляющая	+
Координация	Управляющая	+
Делегирование	Управляющая	+
Мотивация	Управляющая	+
Контроль	Управляющая	+
Учет (информация)	Управляющая	+

.

Уровни управления руководителей в ресторане «Гаштет»

1) менеджеры низшего звена (администраторы) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами; Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

2) руководители среднего звена включают менеджеров (управляющая предприятием), ответственных за ход производственного процесса в подразделениях; Менеджер среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

3) управленцы высшего звена ( генеральный директор предприятия)отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

День 4 (23.04.15 г.)

Ознакомление с применяемыми на предприятии экономическими, организационными, распорядительными, правовыми, социально-психологическими методами управления. Анализ и выводы об эффективности применяемых методов.

Изучение содержания организации кадровой работы: персонал-стратегия, персонал-маркетинг, прием, перевод, увольнение персонала, методы обучения и повышения квалификации сотрудников, планирование резерва кадров и т.д. Анализ действующих на предприятии критериев подбора и расстановки кадров (анкетирование, собеседование, тестирование и т.д.), организации аттестации, форм и порядка ее проведения.

Анализ существующей на предприятии системы морального и материального стимулирования работы персонала. Изучение систем оплаты труда на предприятия различных категорий работников (повременная, сдельная, премиальная и т.д.).

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию.

Основные функции управления производством , в ресторане «Гаштет»,определяют методы, с помощью которых эти функции реализуются. В зависимости от способа воздействия на управляемую систему, выделяются административно-распорядительные, экономические, социально-психологические и правовые методы управления.

В основе административно-распорядительных методов лежат безвозмездные отношения субъекта и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.

В основе экономических методов лежат экономические интересы различных уровней производства, необходимость соизмерения затрат с полученными результатами. Их использование предполагает, что отношения между отдельными элементами экономической системы, между управляющими и управляемыми звеньями троятся на хозрасчетных принципах, на возмездных началах.

Социально-психологических методов управления предполагают активное воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений между членами коллектива.

Административные (организационно-административные или организационно-распорядительные) методы управления создают основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников.

Административные методы , в ресторане «Гаштет», реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных: 1) через административные приказы; 2) на основе заключенных договоров; 3) через распоряжения и требования; 4) уставы и регламенты; 5) правила, нормативы, инструкции и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц.

Особенность административных методов: опираются на власть руководителя и представляют собой, методы властной мотивации, базирующиеся на принуждение или на возможности принуждения и подробно описывающие операции получения необходимого результата.

Сущность социально-психологических методов в ресторане «Гаштет»: с помощью воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать действенный механизм работы.

Значение методов: воздействуют на потребности и интересы индивида и группы, их иерархию, активизируют исполнительскую, творческую деятельность или общение.

Социально-психологические методы , в ресторане «Гаштет», предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, сравнений и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей.

Разновидности социально-психологических методов: 1) убеждение; 2) внушение; 3) «заражение»; 4) демонстрация примеров поведения.

Овладение основами и применение на практике инструментов и методов производственной педагогики — обязанность каждого руководителя. Каждый руководитель должен:

-знакомить сотрудников с перспективами развития общества, для того, чтобы сотрудники могли четко понимать место и роль компании на рынке труда, а также перспективу ее развития;

-знакомить сотрудников с миссией, с целями, задачами и результатами работы компании;

-привлекать сотрудников к формированию цели и задач деятельности компании, для того, чтобы они сознательно и систематически повышали предъявляемые к ним требования;

-при планировании, постановке задач, осуществлении контроля для деятельность сотрудника, учитывать его индивидуальные особенности;

-ориентировать сотрудников на выбор оптимальных путей решения производственной задачи, принимать во внимание их личностные качества при выдаче индивидуального задания и определении метода стимулирования.

Основным содержанием кадровой политики ресторана «Гаштет» являются:

-обеспечение рабочей силой высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести кадров и др.;

-развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

-совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Кроме того, подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной и др.

Анализ системы мотивации труда в ресторане «Гаштет» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Анализ кадровой политики предприятия ресторана «Гаштет»

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Отдел кадров ресторана «Гаштет» проводит тщательную работу по подбору кандидатов на вакантные места. Основные требования, предъявляемые к соискателю - это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, нацеленность на результат, лояльность. Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, по радио и телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые выставки, ярмарки вакансий.

Прием на работу наемного персонала ,в ресторане «Гаштет»,осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся совместителям, а также временных сезонных работников, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации.

Первичный отбор – Собеседование с сотрудниками отдела кадров – Справки о кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Анализ тестирования , в ресторане «Гаштет», показал , что отбор в пользу обратившегося кандидата на вакантную должность, как правило, во всех случаях решается положительно после собеседования и управляющий решает заключить трудовой договор. Отбор ведется на предмет соответствия кандидата требованиям рабочего места.

Существуют две формы оплаты труда - сдельная и повременная.

Сдельная - форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции или выполненного объема работ с учетом их качества, сложности и условий труда. Оплата труда производится по расценкам, которые определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени).

Сдельная расценка определяется делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки.

По прямой сдельной системе оплата труда производится в зависимости от количества произведенной продукции или объема выполненных работ по прямым сдельным расценкам, установленным с учетом необходимой квалификации, при личной материальной заинтересованности работника в повышении индивидуальной выработки. В то же время, при прямой сдельной системе оплаты труда работник материально не заинтересован в достижении высоких общих показателей деятельности коллектива в целом, повышении ее качественных результатов.

Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условия­ми премирования.

Повременная - форма оплаты труда, при которой заработная плата зависит от количества времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда.

Различают простую повременную и повременно-премиальную систему оплаты труда.

По простой повременной системе оплата труда производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определенных количественных и качествен­ных показателей.

В ресторане «Гаштет » повременная форма оплаты труда. При простой повременной оплате труда заработок рабочего определяют, умножая часовую или дневную тарифную ставку его разряда на количество отработанных им часов или дней. При определении заработка других категорий работников соблюдают следующий порядок. Если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплата составит установленный для него оклад. Если в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество рабочих дней. Полученный результат умножается на количество оплачиваемых за счет организации рабочих дней.