- •Тема 11 кадровое планирование в организации
- •11.1 Место и роль кадрового планирования в системе управления персоналом
- •В организации
- •11.2 Классификация планов. Виды планов
- •11.3 Содержание оперативного плана работы с персоналом
- •Тема 12 планирование потребности в персонале
- •12.1 Задачи менеджера при комплектовании кадров
- •12.2 Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале
- •12.3 Определение количественной и качественной потребности в персонале
- •12.4 Высвобождение персонала
- •Раздел III технологии кадровых процессов
- •Тема 13 анализ работы. Тарификация работ
- •13.1 Сущность и методы анализа содержания работ
- •13.2 Должностные инструкции. Их содержание и подготовка
- •Тема 14 методы планирования потребности
- •14.1 Общая характеристика методов планирования потребности в персонале
- •14.2 Методы расчета общей потребности и по категориям персонала
- •14.3 Определение численности административно-управленческого персонала фирмы
- •Тема 15 набор, отбор и адаптация персонала
- •15.1 Источники найма персонала, их характеристика
- •15.2 Организация процесса отбора кандидатов. Методы и процедуры
- •15.3 Адаптация персонала
- •Тема 16 оценка результативности труда работника
- •16.1 Оценка персонала в общей системе кадровой работы
- •16.2 Цели и задачи оценки. Установление стандартов и нормативов
- •16.3 Требования к работникам. Критерии и показатели оценки
- •Тема 17 методы оценки персонала
- •17.1 Традиционные методы оценки. Классификация и характеристика
- •17.2 Современные методы и практика их использования в оценке персонала
- •17.3 Аттестация персонала
- •Тема 18 мотивация и стимулирование труда
- •18.1 Мотивация и трудовое поведение персонала
- •18.2 Построение мотивационной системы стимулирования трудовой деятельности
- •18.3 Политика вознаграждения сотрудников в организации
- •Раздел IV развитие персонала организации
- •Тема 19 концепция непрерывного развития персонала
- •19.1 Сущность и структура концепции непрерывного образования
- •Непрерывное образование
- •19.2 Влияние образования на формирование и развитие человеческого капитала (потенциала)
- •1 Формирование целей и критериев управления организацией и ее подразделений
- •20.2 Повышение профессионального мастерства менеджера
- •20.3 Организация обучения персонала
- •Тема 21 управление деловой карьерой персонала
- •21.1 Понятие и виды карьеры
- •21.2 Практика планирования карьеры в организации
- •21.3 Подготовка резерва руководителей
- •Порядок и методика формирования резерва
- •Общие принципы подбора кандидатов в резерв
- •Планирование и организация работы с кадровым резервом
- •Тема 22 организационная культура
- •22.1 Понятие и виды организационной культуры
- •22.2 Формирование и поддержание организационной культуры
- •22.3 Организационная культура и организационные процессы
- •Организационная культура
- •Проблемы и особенности организационной культуры отечественных предприятий в период реформирования национальной экономики
- •Тема 23 диагностика системы управления
- •23.1 Параметры системы управления персоналом
- •23.2 Технология и организация кадрового аудита
- •Тема 24 оценка эффективности системы управления персоналом
- •24.1 Подходы к оценке эффективности
- •24.2 Управление затратами на персонал предприятия
- •Литература
- •Оганесян Ирина Арутюновна управление персоналом
- •220086, Минск, ул. Славинского, 1, корп. 3.
20.2 Повышение профессионального мастерства менеджера
Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание, совершенствование их профессиональных знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности) и приобретение новых навыков.
Для менеджеров и специалистов повышение профессионального мастерства рассматривается в качестве прямой служебной обязанности. В рамках проблемы обеспечения активности, заинтересованности и профессионализма решаются следующие задачи развития управленческого персонала:
– умение определить свои место и роль в процессе деятельности в компании, понимание целей и стратегии компании в целом и функций в рамках подразделения;
– умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
– получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;
– приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
– освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
– освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам компании, и, в частности, по управлению персоналом. Достичь этого можно с помощью привлечения консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, а также сотрудников зарубежных компаний.
Рекомендуются следующие формы обучения:
– общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов компании преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
– тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
– стажировки руководителей и отдельных специалистов в компаниях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;
– «штабные игры» – целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов, по решению конкретных задач;
– обучение преподавателей и консультантов для передачи знаний в специализированных областях деятельности.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить основные ситуации (таблица 16).
Таблица 16 – Варианты потребностей в обучении персонала
Конкретизация потребности в обучении |
Метод обучения |
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) |
Методы поведенческого тренинга |
Программы командообразования |
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры. Анализ проблем компании |
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникаций, формирование навыков преодоления конфликтов |
Тренинг сенсетивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры |
Управленческая подготовка |
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры |
Подготовка к организационным инновациям |
Организационно-мыслительные игры, разработки проектов, анализ ситуаций
|
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Разновидностями повышения квалификации, которые можно рассматривать и как самостоятельные виды обучения, являются:
стажировка – изучение опыта работы других организаций по профилю настоящей или будущей деятельности. Предполагает наличие плана стажировки, руководителя от принимающей организации, выполнение работ по должности, подготовку отчета о стажировке;
самообучение (самообразование, самоподготовка). Может осуществляться самостоятельно по плану, согласованному с руководителем, или иногда предполагает выделение рабочих дней для самоподготовки;
подготовка магистерских, кандидатских и докторских диссертаций с целью получения соответствующих ученых степеней.
В отечественной практике применяются в основном следующие формы обучения:
– систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану;
– участие в семинарах;
– краткосрочное (не реже раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
– длительное периодическое обучение (не реже раза в пять лет);
– стажировка, в том числе зарубежная;
– обучение в магистратуре, целевой аспирантуре, докторантуре.
Система поддержания профессионального уровня управленческого персонала в Республике Беларусь включает в себя ряд высших учебных заведений, в том числе и последипломного образования: Академия управления при Президенте, отраслевые и межотраслевые институты повышения квалификации («Лес», «Газ», «Кадры индустрии»); учебные центры – как самостоятельно существующие, так и созданные крупными предприятиями; консалтинговые фирмы, оказывающие образовательные услуги.