- •Тема 11 кадровое планирование в организации
- •11.1 Место и роль кадрового планирования в системе управления персоналом
- •В организации
- •11.2 Классификация планов. Виды планов
- •11.3 Содержание оперативного плана работы с персоналом
- •Тема 12 планирование потребности в персонале
- •12.1 Задачи менеджера при комплектовании кадров
- •12.2 Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале
- •12.3 Определение количественной и качественной потребности в персонале
- •12.4 Высвобождение персонала
- •Раздел III технологии кадровых процессов
- •Тема 13 анализ работы. Тарификация работ
- •13.1 Сущность и методы анализа содержания работ
- •13.2 Должностные инструкции. Их содержание и подготовка
- •Тема 14 методы планирования потребности
- •14.1 Общая характеристика методов планирования потребности в персонале
- •14.2 Методы расчета общей потребности и по категориям персонала
- •14.3 Определение численности административно-управленческого персонала фирмы
- •Тема 15 набор, отбор и адаптация персонала
- •15.1 Источники найма персонала, их характеристика
- •15.2 Организация процесса отбора кандидатов. Методы и процедуры
- •15.3 Адаптация персонала
- •Тема 16 оценка результативности труда работника
- •16.1 Оценка персонала в общей системе кадровой работы
- •16.2 Цели и задачи оценки. Установление стандартов и нормативов
- •16.3 Требования к работникам. Критерии и показатели оценки
- •Тема 17 методы оценки персонала
- •17.1 Традиционные методы оценки. Классификация и характеристика
- •17.2 Современные методы и практика их использования в оценке персонала
- •17.3 Аттестация персонала
- •Тема 18 мотивация и стимулирование труда
- •18.1 Мотивация и трудовое поведение персонала
- •18.2 Построение мотивационной системы стимулирования трудовой деятельности
- •18.3 Политика вознаграждения сотрудников в организации
- •Раздел IV развитие персонала организации
- •Тема 19 концепция непрерывного развития персонала
- •19.1 Сущность и структура концепции непрерывного образования
- •Непрерывное образование
- •19.2 Влияние образования на формирование и развитие человеческого капитала (потенциала)
- •1 Формирование целей и критериев управления организацией и ее подразделений
- •20.2 Повышение профессионального мастерства менеджера
- •20.3 Организация обучения персонала
- •Тема 21 управление деловой карьерой персонала
- •21.1 Понятие и виды карьеры
- •21.2 Практика планирования карьеры в организации
- •21.3 Подготовка резерва руководителей
- •Порядок и методика формирования резерва
- •Общие принципы подбора кандидатов в резерв
- •Планирование и организация работы с кадровым резервом
- •Тема 22 организационная культура
- •22.1 Понятие и виды организационной культуры
- •22.2 Формирование и поддержание организационной культуры
- •22.3 Организационная культура и организационные процессы
- •Организационная культура
- •Проблемы и особенности организационной культуры отечественных предприятий в период реформирования национальной экономики
- •Тема 23 диагностика системы управления
- •23.1 Параметры системы управления персоналом
- •23.2 Технология и организация кадрового аудита
- •Тема 24 оценка эффективности системы управления персоналом
- •24.1 Подходы к оценке эффективности
- •24.2 Управление затратами на персонал предприятия
- •Литература
- •Оганесян Ирина Арутюновна управление персоналом
- •220086, Минск, ул. Славинского, 1, корп. 3.
Тема 22 организационная культура
И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
22.1 Понятие и виды организационной культуры
Что такое организационная культура? Это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, верований, убеждений, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Как отмечает В.А. Спивак, это среда, атмосфера, в которой мы пребываем; все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе.
Фрагменты организационной культуры, которые формализованы в каком-либо виде (артефакты), наглядны для восприятия. Однако и субъективные представления о ценностях, остающихся в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, но сильно влияют на поведение работников. В связи с этим организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого имеются видимая и невидимая части.
К видимой части относятся такие формализованные элементы культуры, как официально провозглашенная философия, миссия и цели организации, ее структура, технология, стиль управления, система оплаты и стимулирования труда, различного рода коллективные мероприятия и ритуалы.
Невидимая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации – неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом.
Менеджмент делит культуру организаций на сильную и слабую. Чем больше работников организации разделяет ключевые ценности, тем сильнее культура. Она же, в свою очередь, оказывает большое влияние на поведение работников организации и отражает приверженность персонала относительно того, ради чего существует и функционирует организация. Такое единство представлений об общей цели создает сплоченность, лояльность и преданность организации. Например, японские компании, по общему признанию специалистов, являются организациями с сильной культурой. Для самосознания японского рабочего существует огромная разница, когда он говорит о себе: «Я занимаюсь сборкой автомобилей» или «Я работаю в компании «Тойота»».
Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Об организационной культуре можно говорить в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации, т.е. в ней воплощаются ценности и стиль поведения лидеров.
В отличие от понятий «сильная» и «слабая» культура, которые отвечают на вопрос о том, с какой силой, глубиной ценности, составляющие содержание культуры, воздействуют и не воздействуют на персонал, понятия «высокая» и «низкая» культура отвечают на вопрос о том, какие именно ценности лежат в основе культуры организации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления или устаревшими, консервативными, рутинными, сдерживающими эффективность производства.
По мнению специалистов, такие преуспевающие компании, как «Дельта Эйрлайнз», «ИБМ», «Эппл компьютерс», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон энд Джонсон», «Проктер энд Гэмбл», «Макдональдс» и многие другие, своими деловыми успехами обязаны прежде всего высокой и сильной организационной культуре.
Что же касается низкой организационной культуры, то распознать ее несложно. Например, такой «букет» ярких характеристик, как попытки хищения продукции; напряженный социально-психологический микроклимат в трудовом коллективе; отсутствие достаточного взаимопонимания и единства в деле постановки и решения задач; противостояние в коллективе («они» – администрация, «мы» – рабочие); противодействие инновационным мероприятиям. К этому следует добавить: у персонала отсутствуют ясные представления о базовых ценностях организации и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной ситуации; налицо беспомощность, спасение ищется в постановке краткосрочных производственных целей; долгосрочные цели, стратегия развития отсутствуют. Нередко сами руководители организации действуют демотивирующе.
Каждая компания имеет свой набор ценностей, характер межличностных отношений, традиций, на базе которых формируется её культура, отличающаяся от культуры других организаций. И тем не менее при всем многообразии имеются общие черты, которые придают высокую конструктивность культуре преуспевающей компании. Они в разных конкретных формах отражают содержание требований современных условий хозяйствования, динамичность, быстрое реагирование на изменения внешней среды:
Стремление быть как можно ближе к потребителям.
Предоставление большой самостоятельности работникам в решении производственных задач.
Создание атмосферы творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства.
Использование стиля управления, при котором акцент делается на делегирование функций и самоконтроль.
Повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое крупными инвестициями в человеческий фактор.
Культ учебы и повышения квалификации работников через многочисленные внутренние и внешние программы обучения и развития творческого потенциала как главного фактора эффективности организации.
Простая система управления и небольшой по численности управленческий аппарат.
Перечисленные элементы составляют содержание инновационной культуры организации, которая и обеспечивает решение двух фундаментальных проблем: выживания и адаптации к изменениям внешней среды; интеграции внутренних процессов, определяющих способность к выживанию и адаптации.