М / Теория менеджмента ПКЛК бак 2013

План-конспект лекционного курса

131

ции, поэтому в современной литературе можно встретить различные подходы. Один из них, предложенный Э.А. Смирновым121 и дополненный автором122, схематично показан на рис. 28.

Принципы

Общие

Статической

Динамической

Рационализации

организации

организации

исходные

соответствия

оптимальности

последователь-

(базисные)

ного подключе-

приоритета

ния

преемственно-

целей и ресур-

персонала

приоритета

внутренней

сти

сов

цели

приоритета

рационализации

инновации

распорядитель-

структур

приоритета

всесторонности

ства

комплексно-

над функ-

сти

и подчинения

функций

циями

входящей

над структу-

информации

верификации

эффективности

рой

приоритета

всесторонности

производства

объекта

амбивалентно-

приоритета

рекомендаций

сти

и экономично-

субъекта

над субъек-

по рационали-

сти

над объек-

том

зации

том

сочетания

централизации

и децентрализа-

ции

синхронизации

ритмичности

прямо точности

Рис. 28. Классификация основных принципов организации

2. Рассмотрим общие принципы организации, сведенные в три основные группы (базисные, соответствия, оптимальности).

На схеме показаны пять базисных принципов организации: преемственности, инновации, целостности, верификации, амбивалентности.

Принцип преемственности предполагает глубокое и всестороннее изучение основных идей, концепций, теорий, выдвинутых в прошлом и настоящем, а также опыта наших предшественников и современников. Ничто из теоретического и практического наследия не следует оценивать с фор-

121Составлено по: Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. С. 178–200 (гл. 17, 18).

122Включением подгруппы исходных, или «базисных», принципов (на схеме показаны пунктиром).

132	Теория менеджмента

мально-логической точки зрения: как верное (истинное) либо неверное (неистинное). Руководствуясь диалектическим учением о всеобщей связи и развитии природных, социальных и мыслительных процессов и явлений, нужно тщательно анализировать то, что реальные личности или организации «дали нового сравнительно со своими предшественниками», а не то, чего они «не дали сравнительно с современными требованиями» (В.И. Ленин). Разумеется, и вторая часть известного тезиса должна быть воспринята диалектично. Ведь научная объективность предусматривает анализ уязвимых сторон любой системы знания, ошибочных умозаключений, ложной аргументации. Это необходимо для разработки и совершенствования новейших управленческих концепций и практического решения актуальных проблем современности.

Решая новые теоретические и прикладные задачи, современный менеджер обязан также реализовать принцип инновации. Стратегия, тактика и техника профессиональной деятельности не должны быть эклектичны. При выполнении стандартных производственных или управленческих процедур используемые формы и методы могут и должны варьироваться, включать элементы уникальности, неповторимости. Эффективная организационноуправленческая система рождается не в результате копирования «чужих» образцов мышления и поведения, а по мере их сознательной «обработки» и принятия на вооружение.

Определяя роль и значение принципов преемственности и инновации, правомерно констатировать, что научный менеджмент – это рациональные зерна предшественников плюс ноу-хау.

Принцип комплексности (целостности) проявляется в организацион-

но-управленческих системах в трех измерениях: объектном, субъектном, предметном. Во-первых, любую организацию следует рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии с внешними (материальными и духовными) факторами. Во-вторых, исключительно важным является отношение администрации к персоналу в целом и каждому сотруднику персонально на основе анализа природно-культурного потенциала123 (т.е. возможностей субъекта). В-третьих, на внутрифирменном уровне необходимо применять дифференцированный подход, основанный на фактических результатах деятельности индивидов, групп (подразделений) и трудового коллектива.

Принцип верификации (от лат. verus – истинный и facio – делаю) тре-

бует экспериментального подтверждения концептуальных идей и осуществления стратегических, тактических и оперативных планов организации. (Это, однако, не всегда удается осуществить в политике, бизнесе, науке и искусстве. Также и миллионы производственных и управленческих инициатив снизу не получили поддержки в среднем звене и на верху. Основ-

123 Например, пола, возраста, типа личности, этнической принадлежности, политической, эстетической, религиозной ориентации, образования, уровня квалификации и опыта работы, состояния здоровья.

План-конспект лекционного курса

133

ные причины тривиальны: эгоизм и зависть человека, острая конкурентная борьба между организациями, консерватизм общественного сознания). И все-таки реальная практика – вот главный «заказчик», диктующий «правила игры» и влияющий на формирование общей стратегии развития и конкретные бизнес-планы организации. Она же является и учебным полигоном, где проверяется жизнеспособность кабинетных проектов и программ любого уровня.

Принцип амбивалентности указывает на двойственность, противоречивость всех процессов и явлений жизнедеятельности общества. Принимая конкретное управленческое решение, современный менеджер должен понимать, что оно отобрано и признано наилучшим с некоторой условностью (в текущей рыночной ситуации, на какое-то время, исходя из наличных ресурсов) и не лишено недостатков.

Принцип соответствия целей и ресурсов ставит перед руководителем задачу полного и своевременного обеспечения ресурсами стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения устанавли-

вает порядок, когда любой сотрудник организации при выполнении конкретного задания может быть одновременно подчинен нескольким функциональным руководителям, но лишь одному линейному (см. рис. 29).

Линейный руководитель

(административные, технологические и патронажные функции)

Функциональный				Функциональный
		Подчиненный
(технологический)				(патронажный)
руководитель				руководитель

Рис. 29. Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения124

Принцип соответствия эффективности производства и экономично-

сти определяет приоритет эффективности 125 (результата) над затратами: Э = (Результаты / Затраты) × 100%.

124Функция считается: а) административной, если ее приоритетными составляющими являются процедуры «Принятие решения» или «Утверждение решения»; б) технологической, если ее приоритетными составляющими являются процедуры «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения»; в) патронажной, если в ее наборе нет приоритетных функций (например, патронажные функции могут возлагаться на специалистов других фирм, привлекаемых для выполнения каких-либо сложных работ или сервисного обслуживания техники). См. подробнее: Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. С. 186–187.

125Она определяется как степень влияния разности затрат (экономичности) на разность результата.

134	Теория менеджмента

А теперь раскроем группу принципов оптимальности (сочетания централизации и децентрализации, прямоточности, ритмичности, синхронизации).

Принцип сочетания централизации и децентрализации производства и управления требует от руководителей всех уровней рационального использования возможностей администрирования и коллегиальности (в зависимости от размеров и структуры организации, результатов деятельности, внешних условий).

Принцип прямоточности ориентирует работодателей и персонал на минимизацию производственных и управленческих операций при соблюдении технологии и гарантированном качестве выпускаемой продукции.

Принцип ритмичности обеспечивает плановое («крейсерское») функционирование всех элементов организации, исключает чередование периодов затишья и аврала, весьма известных многим поколениям россиян.

Принцип синхронизации (системности) способствует быстрому вос-

становлению нужного режима функционирования организации при возникновении различных отклонений от нормы. По решению администрации специальными «антикризисными» полномочиями может (на постоянной или временной основе) наделяться какое-либо подразделение организации.

3. Рассмотрим принципы статического состояния организации (наивысшего приоритета цели, приоритета функций над структурой и субъекта управления над объектом). Эта группа принципов реализуется на этапах нечувствительности (Э1) и ликвидации (Э8) организации (см. тему 6).

Принцип наивысшего приоритета цели (целей) организации преду-

сматривает установление прямой последовательности (цепочки) элементов системы: «цель – задача – функция – структура – персонал». В условиях создания, реорганизации (например, сокращения или объединения) и ликвидации компании житейское правило «семь раз отмерь – один раз отрежь» следует поднять на более высокий уровень: «до седмижды семиде-

сяти раз» («up to seventy times seven»).

Принцип приоритета функций над структурой реализуется в процес-

се создания фирмы теми, кто не стремится копировать «чужую» структуру126, поскольку, во-первых, не боится экспериментировать и, во-вторых, исполнен решимости создать уникальную структуру под набор конкретных функций, ведущих к достижению поставленных целей.

Принцип приоритета субъекта над объектом управления выражен в последовательности создания структурных элементов (подразделений) организации, подбора и расстановки кадров. Сначала нужно подобрать руководителя (специалиста), обладающего достаточным опытом, способного

126 Судя по имеющимся данным, именно так поступают 60–80 % учредителей и руководителей современных организаций.

План-конспект лекционного курса

135

выполнять предписанные функциональные обязанности и организовать работу персонала, а затем поручить ему формирование «команды».

4.Рассмотрим принципы динамического состояния организации (наивысшего приоритета персонала, приоритета структур над функциями, объекта управления над субъектом). Эта группа принципов реализуется на этапах выведения (Э2), роста (Э3), зрелости (Э4), насыщения (Э5), спада (Э6), краха (Э7) организации (см. подробнее тему 6).

Принцип наивысшего приоритета персонала предусматривает уста-

новление «обратной» последовательности (цепочки) элементов системы: «персонал – структура – задача – функция – цель». Когда механизм производства и управления организацией «запущен», человек становится ее главной производительной силой и наивысшей ценностью. Вклад каждого сотрудника в общее дело является решающим фактором достижения поставленной цели, что бы в этой связи ни утверждали сторонники технократического управления.

Принцип приоритета структур над функциями в действующих ком-

паниях выражается в постоянной оптимизации ее структурных компонентов. Некоторые из них со временем «отмирают», другие претерпевают существенные изменения, создаются и новые подразделения. Такая гибкая структура позволяет наилучшим образом перераспределять функции и задачи между подразделениями и отдельными сотрудниками для повышения эффективности труда. Это также разнообразит профессиональную деятельность, создает новые возможности для развития персонала.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом «вступает»

вдействие при замене руководителей структурных подразделений (филиалов, цехов, участков, отделов, служб). В большинстве случаев, принимая решение о кадровом назначении, администрация должна учитывать мнение трудового коллектива. Ведь подчиненные – это основной ресурс организации, который зачастую превышает суммарный потенциал руководителя. (Не умаляя значения данного принципа, хочется пожелать начинающим менеджерам сохранять «золотую середину»: не рубить с плеча и не идти на поводу у подчиненных.)

5.Важнейшей предпосылкой научного анализа принципов рационализации является уточнение смысла данного термина (лат. rationalis – разумный, ratio – разум) как «усовершенствования, более целесообразной организации чего-либо» и основных направлений рационализации на уровне современного предприятия.

Принцип последовательного подключения реализуется дифференци-

рованно, а именно: разработкой общей философии преобразований (замысла, целей и стратегии) должны заниматься специалисты с сенсуальным (чувственным) типом мышления, конкретизацией принципов и тактиче-

136	Теория менеджмента

ских способов осуществления преобразований – специалисты с иррациональным мышлением, а непосредственно проектировать и осуществлять преобразования должны специалисты, имеющие выраженный рациональный тип мышления (см. табл. 15).

				Таблица 15
Взаимосвязь основных этапов (процедур) рационализации
Характерные	Основные этапы (процедуры) преобразований
	Разработка	Определение		Проектирование
черты	философии и стратегии	принципов и тактики		и реализация
Оптимальный	Сенсуализм	Иррационализм		Рационализм
тип мышления
Основные	Формулирование	Отбор моделей		Алгоритмизация
проблемы	основных целей и задач	и способов решения		действий
Основные	Чего и зачем	Каким образом		Как именно
вопросы	следует добиться?	достичь желаемого?		действовать?

Принцип всесторонности входной информации требует, чтобы посту-

пающая от объекта преобразований (например, структурной единицы) информация отражала все основные параметры, характеризующие его структуру, процессы и результаты деятельности.

Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании

реализуется непосредственно руководителем, принимающим решение о том, какие из разработанных проектов, в какой последовательности и в какой мере будут воплощаться на практике. Предложенные специалистами проекты могут подразделяться на основные (например, «Стратегия развития организации, формирование и совершенствование системы управления», «Корректировка (уточнение) основных правил организации, положений о подразделениях и должностных инструкций», «Корректировка организационной структуры предприятия», «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга», «Основные направления внешнеэкономической деятельности предприятия») и вспомогательные («Сокращение затрат», «Снижение сверхнормативных запасов», «Улучшение стимулирования различных категорий персонала», «Реорганизация системы подготовки и повышения квалификации персонала»).

Принцип внутренней рационализации является наиважнейшим (!) для любой организации, и рассмотрение его здесь в последнюю очередь не должно вводить в заблуждение. Пожалуй, это тот случай, когда «есть последние, которые будут первыми».

Никакие, даже самые передовые достижения не приживутся в трудовом коллективе, если не будут органично сопрягаться с интересами людей и психологическими особенностями трудового коллектива, его внутренними резервами. Думается, что почти забытый сегодня в России «совет-

План-конспект лекционного курса

137

ский» опыт «тотального» внутриорганизационного рационализаторства требует возрождения, обновления и дальнейшего развития. (Как часто в отечественной истории возникали ситуации, когда социальные инновации внедрялись на основе разрушения старого «до основанья», а затем… вдруг оказывалось, что вместе с водой из купели выбросили и самое дорогое – ребенка.) В отличие от СССР и России кружки качества на предприятиях Западной Европы и Японии не утратили своей актуальности и до сих пор активно финансируются и эффективно действуют. Массовое рационализаторство – отлично зарекомендовавшая себя форма стимулирования инициативы и творчества работников, повышения производительности труда, вовлечения персонала в управление и «конструирования» организации как единого организма, семьи.

Подробнее см.: 1, 2.

ТЕМА 21	ОСНОВЫПРОЕКТИРОВАНИЯОРГАНИЗАЦИОННЫХ
	СИСТЕМ

Основные вопросы темы

1.Сущность и специфика проектирования организационных систем.

2.Содержание и методы проектирования организационной структуры.

3.Оценка эффективности и корректировка организационных проектов.

1.Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов ее внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза ее разви-

тия. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необ-

ходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ранжирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совер-

шенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой

включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных).

Проектирование новой организационной системы – сложный процесс,

включающий несколько этапов и типовых процедур.

1-й этап. Определение главной цели127 организации с учетом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.

127 Основными разновидностями целей организации являются: а) функциональные цели, которые уже достигались на данном предприятии; б) цели-аналоги, которые достигались на других предприятиях; в) цели развития, ранее не достигавшиеся ни самим предприятием, ни его конкурентами по бизнесу.

138	Теория менеджмента

2-й этап. Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели.

3-й этап. Разработка общей стратегии развития.

4-й этап. Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных).

5-й этап. Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов.

6-й этап. Создание организационной структуры управления.

2. В процессе проектирования и создания организационной структуры управления можно выделить три стадии.

Первая стадия процесса связана с формированием общей схемы аппарата управления, распределением полномочий и «зон» ответственности руководителей высшего, среднего и низшего уровней, обоснованием механизма реализации властных отношений, формулированием основных требований к производственному, финансовому, кадровому, информационному обеспечению и организации взаимоотношений с внешней средой.

Вторая стадия процесса заключается в разработке и уточнении состава базовых (самостоятельных) подразделений (структурных единиц) аппарата управления, распределении между ними линейнофункциональных и программно-целевых задач и построении системы взаимосвязей.

Третья стадия процесса предусматривает детальную регламентацию количественного и качественного состава всех подразделений аппарата, основных видов работ и ответственности сотрудников, особенностей взаимодействия подразделений и сотрудников при выполнении трудоемких и комплексных заданий, показателей эффективности управленческого труда и расчетов затрат на управление.

Проектирование организационных структур управления осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов, наиболее эффективными считаются методы:

•аналогий;

•экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур);

•структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей);

•организационного моделирования (математико-кибернетические,

математико-статистические, графоаналитические и натурные модели)128.

128 См. подробнее: Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. С. 388–393.

План-конспект лекционного курса

139

3. Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.

Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации129 и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда130 и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)131

Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:

•изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;

•неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объема и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объема продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);

•перегрузка управленческого персонала;

•принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;

•отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;

•изменение масштабов деятельности, технологии производства.

Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:

129Например, рост объема выпускаемой продукции, прибыли, снижение себестоимости.

130Например, производительности труда, экономичности аппарата управления, адаптивности, гибкости, оперативности и надежности системы управления.

131См.: Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. С. 393–397; Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учеб. пособие. С. 230–254. Анализу и оценке организации труда управленческого персонала посвящена специальная глава в книге: Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. 2-е

изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. (Гл. 24. С. 559–576.)

140	Теория менеджмента

•систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;

•разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);

•последовательную реализацию запланированных мероприятий;

•оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад в осуще-

ствление наиболее значительных проектов.

Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие реформы до лучших времен. Признаем, что и революция как форма общественного переустройства, и ставка ва-банк порой оказываются весьма эффективными. И все же любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов.

Подробнее см.: 1, 2, 7.

ТЕМА 22

ОРГАНИЗАЦИОННАЯКУЛЬТУРА

Основные вопросы темы

1.Сущность, содержание и функции организационной культуры.

2.Особенности развития организационной культуры предприятия.

1.Научно-теоретическое осмысление культуры имеет сравнительно недолгую историю. Понятие cultura употребляется в его современном значении менее четырех веков, однако теоретики и практики с лихвой компенсировали «пробелы» античности и Средневековья, предложив на сегодняшний день более 500 дефиниций культуры. Столь же неоднозначны многочисленные трактовки организационной (корпоративной) культуры.

По мнению американского социолога Е. Шайна, «организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены орга-

низации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»132.

Французский социолог Н. Деметр предложил скромное, но более категоричное определение культуры предприятия как системы представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемой всеми его членами и создающей образ коллективного «мы».

132	Schein E.H. Organisation Culture and Leadership. San Francisco, 1985. P. 18. (2 ed. 1992.)