М / Теория менеджмента ПКЛК бак 2013

План-конспект лекционного курса

141

Немало интересных и продуктивных определений было дано российскими учеными. Организационная культура (ОК) – это:

1)набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры поведения и действий, которые передаются ин-

дивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения; (О.С. Виханский, А.И. Наумов)133;

2)система общепринятых в организации культурно-этических, мо-

ральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые

отличают данную организацию от других (А.И. Кочеткова)134;

3)совокупность связей, поддерживающая организационные отноше-

ния людей и основанная на формальных и неформальных правилах и нор-

мах деятельности (Э.А. Смирнов)135;

4)система норм, правил и ценностей, регламентирующая отношения между членами организации (С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина)136.

Чтобы эти и десятки иных определений не показались будущим и начинающим менеджерам какофонией, сделаем простое, но важное обобще-

ние: организационная культура (ОК) – это «душа» предприятия.

Атеперь попытаемся ответить на вопрос о ее составляющих. (И здесь мы сталкиваемся с тем, что «набор», «совокупность», «систему» трактуют по-разному.) Например, Т. Дил и А. Кеннеди указали пять элементов ОК (внешняя среда бизнеса; ценности, признанные сотрудниками и являющиеся «сердцем» культуры; герои; правила и ритуалы; культурная сеть, или среда для передачи элементов культуры), О.С. Виханский и А.И. Наумов – шесть (философия, определяющая смысл существования организации и отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие (базовые) ценности, относящиеся к целям существования организации либо к средствам их достижения; нормы, разделяемые сотрудниками и устанавливающие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется «игра» в организации; климат, существующий в организации и влияющий на атмосферу в ней и на то, как ее члены взаимодействуют со сторонними лицами; поведенческие ритуалы, связанные с подготовкой и

проведением специальных мероприятий, использованием определенных выражений, знаков и т.п.)137, Э.А. Смирнов – семь (обычаи, традиции, вера

исимволика; индивидуальные и групповые интересы; сложившиеся особенности поведения персонала; стиль руководства; показатели удовлетво-

133Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.,

1995.

134Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. С. 34.

135Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. С. 212.

136Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учеб. пособие. С. 269.

137См.: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. С. 32–34.

142	Теория менеджмента

ренности работников условиями труда; уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников; перспектива развития)138.

Являясь важнейшим атрибутом современных предприятий (организаций), сложившаяся организационная культура позволяет реализовывать следующие внешние и внутренние функции:

•индивидуализации и популяризации фирмы на рынке;

•создания комфортных условий труда и благоприятной моральнопсихологической обстановки;

•повышения эффективности труда и инициативы работников;

•формирования «команд» (субкультур) и общей «команды»;

•адаптации и социализации новых сотрудников;

•сплочения и защиты персонала;

•индивидуального и коллективного развития персонала, членов их семей, родных и близких.

2.Приступая к анализу процесса развития корпоративной культуры, в нем следует выделить три ключевые процедуры: формирования, поддержания и совершенствования (изменения).

Формирование организационной культуры сводится главным образом

кустановлению определенного типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Нахождение консенсуса с внешним окружением и выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы обеспечивается благодаря декларированию миссии, целей, стратегии и тактики поведения, а также непосредственному взаимодействию с факторами макросреды (т.е. учету природных, экономических, демографических, политических, правовых, нравственных, научно-технических явлений и тенденций общественного развития) и субъектами микросреды (поставщики, клиенты, посредники, конкуренты, контактные аудитории).

Проблема внутренней интеграции (поиска оптимальных способов организации профессиональной деятельности) решается по следующим основным направлениям:

•выбор концепции, языка и средств коммуникации;

•определение границ организации, критериев принадлежности к ней и выхода из нее;

•распределение властных полномочий и ответственности;

•установление формальных и неформальных правил общения;

•формирование системы стимулирования (мотивации) персонала;

138 См.: Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. С. 212.

План-конспект лекционного курса

143

• конкретизация роли и значения корпоративной идеологии, символики, традиций и перспектив развития организации.

Исследование внешних и внутренних условий, влияющих на формирование организационной культуры, следует дополнить еще одной классификацией – «десяткой», введенной в научный оборот Е. Шайном:

	Первичные факторы	Вторичные факторы
	• точки концентрации внимания высшего	• структура организации;
	руководства;	• система передачи информации
		и организационные процедуры;
	• реакция руководства на критические
		• внешнее и внутреннее оформление
	ситуации в организации;
		офиса (помещений) организации;
	• отношение к работе и стиль поведения
		• истории и мифы о важных событиях
	руководителей;	и персонах, игравших ключевые
	• система критериев для поощрения
		роли в жизни организации;
	сотрудников;
		• формализованные положения
	• критерии отбора, назначения,
		о философии существования
	продвижения и увольнения сотрудников
		организации

Поддержание организационной культуры на требуемом уровне – не менее важная и сложная задача, чем ее создание. Бережно сохранить наследие предков, тиражируя испытанную временем «классику» для новых поколений и виртуозно соединяя ее с «модерном», – значит решить проблему «отцов и детей».

На основе изучения опыта успешных компаний американцы Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу о том, что наиболее эффективными слагаемыми организационной культуры являются:

•вера руководителей организации в свои действия;

•связь с потребителем;

•поощрение самостоятельности и предприимчивости;

•отношение к людям как к главному фактору повышения производительности и эффективности труда;

•знание того, чем управляешь;

•соблюдение требования не выполнять незнакомую работу;

•простота структуры и немногочисленный аппарат управления;

•сочетание в управлении организацией гибкости и жесткости.

Врезультате многочисленных исследований ученые неоднократно подтверждали наличие положительной корреляции между уровнем развития корпоративной культуры и экономической эффективностью, хотя при этом и расходились в оценках полученных значений.

Необходимость совершенствования организационной культуры очевидна. Подобно тому, как здоровый «как бык» человек, построенное «на

144	Теория менеджмента

века» здание или швейцарский часовой механизм время от времени нуждаются в профилактическом осмотре, косметическом или капитальном ремонте, организационная культура периодически требует ревизии. Предпосылками, инициирующими такие действия, могут стать: кардинальные изменения во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы.

Таким образом, процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определенный тип культуры или смесь из нескольких типов139.

Подробнее см.: 4, 7.

ТЕМА 23 СУБЪЕКТЫОРГАНИЗАТОРСКОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Основные вопросы темы

1.Диалектика субъектно-объектных отношений в сфере управления.

2.Сущность и содержание основных стилей управленческой деятельности.

3.Специфика организаторской деятельности на внутрифирменном уровне.

1.Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение. Объект – управляемая подсистема, исполнитель распоряжений (человек или машина). Индивид, группа, трудовой коллектив, социальная общность, государство и даже человечество в целом являются одновременно субъектами управления, совершающими определенные действия, и объектами управления, испытывающими влияние таких действий. В этой связи уместно вспомнить категорический императив, сформулированный гениальным немецким философом Иммануилом Кантом (1724– 1804). Он предписывал каждому человеку действовать по правилу, относи-

тельно которого действующий мог бы хотеть, чтобы оно стало всеобщим законом140.

2. Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приемов и средств, используемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними име-

139См., например: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. С. 38–40; Культурология: Учеб. пособие / Сост. и отв. ред. А.А. Радугин. М.:

Центр, 1997. С. 78–82.

140В Новом Завете эта мысль звучит так: «Во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними». Евангелие от Матфея, 7:12.

План-конспект лекционного курса

145

ется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчиненных сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за ее пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Одна из самых простых и распространенных классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – все, подчиненные – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»); демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации»; либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет существенное значение. Это становится ясный, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем.

Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из них (чаще – к авторитарному), обозначим основные достоинства и недостатки трех стилей.

			Таблица 16
	Преимущества и недостатки базовых стилей управления
	Базовые стили	Основные преимущества	Основные недостатки
	управления	и возможности	и угрозы
		Экономия времени, определе-	Подавление инициативы
	Авторитарный	ние границ полномочий	подчиненных, субъективизм
		и ответственности, жесткий	и «мания величия» руководи-
		контроль	теля
	Демократический	Коллективизм, поощрение	Дополнительные временные
		инициативы и творчества, гар-	затраты, низкий профессиона-
		моничное развитие персонала	лизм отдельных сотрудников
		Делегирование полномочий,	Снижение или потеря
	Либеральный	предоставление дополнитель-	управляемости, угроза
		ных прав и свобод подчинен-	деградации или краха
		ным, экономия средств	организации

146	Теория менеджмента

Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management selfdevelopment. A guide for managers, organizations and institutions»141 была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см.

табл. 17).

			Таблица 17
	Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу)142
	Наименование	Ситуация, в которой	Искажения
	стиля	рекомендуется применение	стиля руководства
		Утверждение собственных	Проявление агрессивности,
	Конфронтационный	идей; желание выразить несо-	нетерпимости, высокомерия;
		гласие; предложение конкрет-	самовлюбленность руководи-
		ных действий	теля
		Оказание помощи и поддерж-	Излишняя мягкость, некон-
	Поддерживающий	ки; выслушивание собеседни-	кретность и доверчивость; апа-
		ка; желание быть терпимым к	тия и замкнутость
		другим
		Аргументация с помощью ссы-	Излишнее теоретизирование;
		лок на соответствующие тео-	обращение к литературе и спе-
	Теоретический	рии; желание обобщить опыт;	циалистам при решении любых
		сдача экзамена и иные	проблем; убеждение, что
			«книжные» знания и мудрость
		«контрольные» процедуры
			являются синонимами
		Необходимость осуществления	Прагматизм, рационализм,
	Практический	внезапных (внеплановых) дей-	склонность к импровизации;
		ствий;	недооценка (игнорирование)
		принятие очевидных	предварительного анализа;
		и осуществимых решений	неспособность к обобщениям
		Необходимость разработки	Создание планов, абсолютно
	Планирующий	прогнозов,	оторванных от реальной жиз-
		программ и планов развития;	ни; увлечение анализом пер-
		определение целей организа-	спектив вместо решения по-
		ции и требуемых ресурсов	вседневных проблем
		Сравнение контрольных и ре-	«Зацикливание» на прошлых
		альных параметров развития
			достижениях или неудачах;
	Оценивающий	организации; необходимость
			эйфория по поводу настоящего
		самооценки; определение тру-
			или будущего – «все (будет)
		дового вклада подразделений и	хорошо»
		сотрудников

141На русском языке она вышла в свет под названием «Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: ИНФРА-М; Премьер, 1995.

142См.: Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: ИНФРА-

М; Премьер, 1995. С. 124, 125.

	План-конспект лекционного курса		147
		Любые ситуации: сочетание	Убеждение руководителя в не-
		теории и практики, прошлого и	зыблемости авторитета (ха-
	Интегрирующий	настоящего опыта, централи-	ризмы), собственной непо-
		зации и децентрализации,	грешимости и наличии осно-
		формального и неформального;	ваний «править» людьми;
		диагностика, профилактика	пренебрежение руководителя к
		и урегулирование конфликтов	интересам сотрудников

Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выде-

ливший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих за-

даний143. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трех параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчиненные», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный144.

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Ее авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное на открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жесткий контроль, стандарти-

зация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчиненных, оказание им помощи,

Среди классификаций управленческих стилей, предложенных отечественными учеными, выделим концепцию профессора В.П. Медведева. Отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приемы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», он выделил несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы:

а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный;

в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)145.

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных

143Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

144См., например: Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. С. 476–478.

145Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2 кн. Кн. 1. М.: Издательско-консалтинговая компания «Де-

КА», 2002. С. 170–172.

148	Теория менеджмента

для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приемов и способов деятельности146.

3. Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Еще более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утвержденные «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчиненными «на пальцах» и «с колес».

Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трех частей (разделов).

Впервой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным.

Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.

Вкачестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц.

Обязанности директора компании:

•организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании;

•обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации

инорм международного права;

•организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления;

•организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключенных договоров и иных соглашений;

•создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой;

• осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнеры, клиенты, конкуренты и пр.);

146 См. подробнее: Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности «Организационная психология». 2-е изд. М.: Флинта; МПСИ, 2002. С. 536–539.

План-конспект лекционного курса

149

•организовывать учет в компании и представлять отчетность соответствующим органам в порядке, определенном действующим законодательством и уставными документами компании.

Обязанности заместителя директора по производству:

•согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

•организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия;

•обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства;

•организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающих новые изделия;

•обеспечивать соблюдение утвержденных стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядок использования;

•внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала;

•обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

Обязанности заместителя директора по маркетингу:

•согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

•планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании;

•организовывать и совершенствовать:

а) систему стимулирования и сбыта продукции; б) работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническо-

му обслуживанию выпускаемой продукции; в) долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование марке-

тингового комплекса и конкретных программ; г) систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинго-

вой информации; д) создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компа-

нии); ж)участие компании в специализированных международных, нацио-

нальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи);

з) работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;

150	Теория менеджмента

•разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций с использованием новейших рекламных приемов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);

•разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения те-

кущего спроса и предложения, а также прогнозирования изменений на внутренних и внешних рынках147.

В третьей (заключительной) части обычно содержатся пункты, от-

ражающие специфику функционирования предприятия, управления, а также конкретные ситуации, в которых должностному лицу предписаны определенные действия (например, заместителю директора – исполнение прямых обязанностей директора или совмещение обязанностей в связи с отпуском или командировкой одного из представителей администрации).

Подробнее см.: 4, 7

ТЕМА 24 ПЕРСПЕКТИВЫРАЗВИТИЯОРГАНИЗАЦИОННОУПРАВЛЕНЧЕСКОЙМЫСЛИ ИСОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Основные вопросы темы

1.Актуальные проблемы развития мирового сообщества.

2.Основные направления развития теории организации.

3.Новейшие организационно-управленческие формы предприятий.

1.Наш современник без особого труда сможет назвать глобальные проблемы современности (ГПС), затрагивающие существование и развитие человечества в целом. В их числе: предотвращение мировой термоядерной войны и обеспечение мира для всех народов (проблема ядерного разоружения); преодоление разрыва в уровне социально-экономического развития между развитыми и развивающимися странами, устранение голода, нищеты и неграмотности; регулирование стремительного роста населения в развивающихся странах (демографическая проблема); предотвращение катастрофического загрязнения окружающей среды (экологическая проблема); обеспечение человечества необходимыми ресурсами – продовольствием, про-

мышленным сырьем, источниками энергии; предотвращение отрицательных последствий развития науки и техники (техногенная проблема)148.

Первые годы, прожитые человечеством в XXI в., со всей очевидностью продемонстрировали, что существенной и актуальной по-прежнему остается проблема неравномерности развития мирового сообщества.

147Перечень функциональных обязанностей должностных лиц составлен с использованием учебного пособия Э.А. Смирнова «Теория организации». С. 226–229.

148См.: БЭС. С. 286.