Бизнес-логика в этом случае заключается в следующем. Наилучшая в данный момент модель бизнеса при отсутствии инноваций с течением времени ведет к стагнации и постепенной потере экономических позиций в результате конкурентной борьбы. Поэтому реинжиниринг – средство выживания рыночных агентов в современных условиях.

Тема 16. Повышение эффективности на основе реинжиниринга (управленческий аспект)

Чтобы пояснить, каким образом BPR повышает эффективность работы хозяйствующего субъекта, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

1.Несколько бизнес-процедур объединяются в одну. Для перепроектирован-

ных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну – происходит горизонтальное сжатие процесса.

При невозможности приведения всех частей бизнес-процесса к одной процедуре создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно, определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.

По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. При этом снижается численность исполнителей.

2.Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжини-

ринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работы, ориентированной на выпуск массовой продукции, он должен был обращаться к руководству, т.к. предполагалось, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.

Реинжиниринг исключает эти предположения в связи с отказом от массового производства и современным уровнем образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе хозяйствующего субъекта приводит к значительному повышению их отдачи.

3.Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов исключает необходимость линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллелливать процессы по мере возможности.

4.Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный про-

цесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться на основе четких стандартов, единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.

59

Однако в настоящее время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными – они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, достаточно просты. Каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традицион-

ных хозяйствующих субъектах предметная деятельность организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Так, например, при потребности конструкторского отдела в писчих принадлежностях, он обращается с заявкой в отдел заказов. Последний находит поставщика, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам: все это достаточно расточительно и медленно.

Проведенный в одной из компаний США анализ показал [2], что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров.

Таким образом, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию за счет отказа от иерархического деления хозяйствующего субъекта на отделы. Это приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6.Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. В тради-

ционном менеджменте контроль за выполнением решений является важной управленческой стадией. Традиционные бизнес-процессы предполагают множество подобных этапов. Однако проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей и поэтому их стоимость включается в накладные расходы хозяйствующего субъекта.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход – сокращение контрольных процедур до экономически целесообразного уровня. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отлаженном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7.Минимизируется количество согласований. Еще одним видом работ, не создающим непосредственных материальных ценностей, являются согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. При этом, как и в п. 5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8.«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. С точки зрения заказчика он является ответственным за весь процесс. Для соответствия данной роли менеджер должен уметь отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Это обеспечивается высокими личностными характеристиками менеджера (образование, специальная подготовка и пр.), а также его доступом ко всем используемым информационным массивам и ко всем исполнителям.

60

9. Преобладает смешанный централизованно – децентрализованный подход.

Современные технологии дают возможность хозяйствующему субъекту действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность использования централизованных данных.

Важность объединения достоинств централизации и децентрализации иллюстрируется на примере работы банков. Так, при работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют независимые финансовые операции с одним и тем же клиентом через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю.

Итак, даже поверхностный анализ показывает:

-основные положения BPR обусловлены не только успехом или неуспехом отдельного предприятия, но и все возрастающими изменениями на любых рынках, повышением требований потребителей к производителям;

-указанный рост требований в значительной мере связан с практическими успехами новых информационных технологий.

Далее подробно остановимся на последнем тезисе.

Тема 17. Реинжиниринг и информационные технологии

Из всех концепций менеджмента BPR рассматривается как наиболее эффективная. Революционность этой концепции, по мнению М. Хаммера, обусловлена современным состоянием информационных технологий. Поэтому необходимо выяснить, какое отношение информационные системы (ИС) имеют к BPR? Должен ли интересовать BPR разработчиков ИС? Или же BPR – забота только управленцев и оргконсультантов?

В своем докладе 1990 года М. Хаммер провозгласил следующие тезисы, связавшие управление и ИТ:

1.«Реконструируйте работы, не автоматизируя, а упрощая их или удаляя».

2.«Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов».

Итак, следует понимать, каким может быть вклад информационных технологий в организацию деятельности компании? Казалось бы, ответ достаточно очевиден – это автоматизация бизнес-процессов (Business Process Automation – BPA). Однако автоматизация приводит лишь к ускорению существующих процессов, а любое ускорение не может в большинстве случаев привести к многократному повышению эффективности, которое предусматривает подлинный реинжиниринг. Реально существуют два способа влияния ИТ на деятельность организаций:

- появление новых бизнес-процессов, позволяющих коренным образом изменить базовые правила работы организаций (табл. 2.4.2);

- применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процес- сов, например, объектно-ориентированное моделирование1.

1 Рассмотрение объектно-ориентированного моделирования выходит за рамки настоящего курса.

61

Также установим взаимосвязь между методами проектирования ИС и совершенствованием собственно управления организационной и производственной деятельностью предприятия. До сих пор в большинстве случаев реальная польза АСУ (автоматизированных систем управления) для производства была минимальна. В значительной степени это определяется методами организации разработки ИС, в том числе так называемой «каскадной» схемой разработки (waterfall model).

Таблица 2.4.2

Влияние информационных технологий на переход к новым правилам работы компаний

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может по-	Распределенные базы	Информация может появляться
являться в одно время в	данных	одновременно в тех местах, где
одном месте		она необходима
Сложную работу могут	Экспертные системы	Работу эксперта может выпол-
выполнять только экс-		нять специалист по общим во-
перты		просам
Необходимо выбирать	Телекоммуникационные	Бизнес может пользоваться пре-
между централизацией и	сети	имуществами централизации и
децентрализацией биз-		децентрализации одновременно
неса
Все решения принима-	Средства поддержки ре-	Принятие решений становится
ют менеджеры	шений (доступ к базе	частью работы каждого сотруд-
	данных, средства моде-	ника (иерархическое принятие
	лирования и т.д.)	решений)
Для получения, хране-	Беспроводная связь и пе-	Сотрудники могут передавать и
ния, поиска и передачи	реносимые компьютеры	принимать информацию из того
информации требуется		места, где они находятся
офис
Лучший контакт с по-	Интерактивный видео-	Лучший контакт с потенциаль-
тенциальным покупате-	диск	ным покупателем – эффектив-
лем – личный контакт		ный контакт
Чтобы найти некото-	Автоматическое индек-	Объекты сами информируют о
рый объект необходимо	сирование и отслежива-	своем местонахождении
знать, где он находится	ние
Планы работ пересмат-	Высокопроизводитель-	Планы пересматриваются и кор-
риваются и корректиру-	ные компьютеры	ректируются оперативно, по ме-
ются периодически		ре необходимости

Также установим взаимосвязь между методами проектирования ИС и совершенствованием собственно управления организационной и производственной деятельностью предприятия. До сих пор в большинстве случаев реальная польза АСУ (автоматизированных систем управления) для производства была минимальна. В значительной степени это определяется методами организации разработки ИС, в том числе так называемой «каскадной» схемой разработки (waterfall model).

Каскадная организация работ в разной терминологии под разными названиями предусматривает последовательную организацию разработки ИС. В документации, аналогичной отечественным ГОСТам, выделяются следующие проектные стадии:

- запуск проекта;

62

-обследование предприятия;

-разработка концепции, технического задания (ТЗ) на ИС;

-эскизный проект;

-опытный вариант ИС;

-ТП – технический проект;

-РП – разработка рабочей документации проекта, часто совмещавшаяся с предыдущей стадией в ТРП (технорабочий проект);

-ввод в действие (внедрение).

Применение этой схемы имеет достоинства. Но в настоящее время доминируют недостатки, среди которых отметим только два.

1.«Опоздание». Существенная задержка с получением конечного результата обусловлена следующими причинами:

-разработчики, как правило, создают не ту ИС, которая необходима заказчику (тем более, пользователям), а ту, которую представляют себе проектиров- щики-аналитики, а затем программисты;

-модели автоматизируемого объекта, отвечающие критериям внутренней согласованности и полноты, для любого относительно крупного проекта ИС устаревают вскоре после их утверждения, а иногда и одновременно с ним;

-попытки довести до внедрения проект, выполняющийся таким образом, ведут либо к искажениям требований к ИС, либо к превышению сроков и сметы разработки, либо к тому и другому одновременно.

2.«Вред или, как минимум, бесполезность». Проектирование ИС, как принято было считать, вело к примитивной автоматизации существующих производственных процессов. Таким образом, ИС часто фиксировала неправильные способы работы, может быть, наносящие вред предприятию. По словам аналитиков, до сих пор при проектировании ИС легче идти по проторенному пути документирования сложившегося бумажного потока, чем определять насущные потребности производственной деятельности.

Разработчики не могли, а зачастую не могут до сих пор добиться с помощью ИС качественно новых результатов, позволяющих оптимально управлять производством в целом, динамически менять управление производственными процессами на предприятии. Кроме всего прочего, такой подход встречает скрытое и явное сопротивление работников предприятий.

Вышеизложенное дает основания полагать:

1.Без современных ИТ, без соответствующих ИС цели BPR не могут быть достигнуты.

2.Традиционные каскадные схемы и соответствующие методы проектирования ИС совершенно непригодны в новых условиях.

Новое системное проектирование

М. Хаммер рассматривает появление BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области ИТ, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

63