27.Организационные особенности внутрифирменной структуры.

Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются:

1) унитарная 2) холдинговая 3) мулътидивизионалъная Подунитарной (У) формой понимается традиционный тип организации фирмы по функциональному при­знаку. Признаками унитарной структуры явл:

1) вертикальные линии власти;

2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления.

Недостатки У-формы:

Фирма с холдинговой (X) формой - это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую поли­тику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять про­цесс диверсификации.

Цели создания холдингов следующие:

• консолидация налоговой политики• создание дополнительных производственных мощностей  • проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт товаров;• проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций; • ускорение процесса диверсификации и др.

Мулътидтизионалъная (М) форма - это организационная структура, которая подразумевает создание по­луавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку».

К основным причинам успеха М-формы относится освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функцио­нирования фирмы».Такие общие стратегические решения, как «распределение имеющихся и приобретение новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих обще­го профиля». Генеральный менеджер, «избавившись от операционных обязанностей и необходимости выра­ботки тактических решений», больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации.

Предложенная О. Уильямсоном модель позволяет показать, что рост эф-ти произ-ва м.б. обеспечен за счет не толь­ко технол-х изменений, в том числе в связи с ис­п-ем специфических ресурсов, но и перехода к соответствующим формам инст-х соглашений.

28.Основные типы фирм

1. Предприятие К (предприятие, действующее в командной экономике) ориентировано не на максимизацию прибыли, а на выполнение плана с нормальной напряженностью. (Гос план->(1)->Дирекция->(2)->Трудящиеся)

Проблема заключается в том, что эффективные механизмы контроля существовали лишь в отношениях между плановым органом и дирекцией предприятия и между дирекцией предприятия и его работниками.

1.Оппортунестическое поведение преодолевалось с помощью: партийный механизм, хозяйственный и советский.

2. Проблема решалась через распределение дефицитных ресурсов. Внешние связи задавались полностью госпланом.

2. Фирма А (Американская фирма) - нацелена на максимизацию прибыли в условиях заданной конкуренцией цены на ее продукцию и структуры издержек. Максимизация своего дохода в расчете на одну акцию, который зависит от размеров нераспределенной прибыли предприятия по итогам года. В свою очередь размер прибыли всецело определен действиями агентов, наемных менеджеров фирмы А. Взаимоотношения типа "принципал-агент" возникают и между менеджерами, являющимися принципалами в отношении наемных работников.(П Собственник)->(А Менеджер П)->Наемный работник А. 1(П->А) 2(П->А)

ПА1 – оппортун-е поведение осуществляется с помощью механизмов: голос и выход (дело в том, что акционеры могут воспользоваться для реализации своего права на контроль над деятельностью менеджеров либо участвуя в годовом собрании акционеров и изменяя состав совета директоров ("голос"), либо продавая свои акции и выражая тем самым неодобрение действиями менеджеров ("выход").

ПА2 – механизмы: высокая з/п; жесткая дисциплина(машина играет роль инструмента контроля над действиями работника); профсоюзы (играют роль посредника в конфликтных отношениях между работодателями и наемными работниками); структура внешних связей обеспечивает механизацию трансакционных издержек.

3. Фирма J (Японская фирма). Цель обеспечение постоянного роста фирмы. Структура – внешне как у фирмы А, есть еще обратные связи.

ПА1 – собственники стараются не вмешиваться в работу менеджеров, пока они обеспечивают приемлемый доход; менеджеры могут повлиять на собственников через гос. структуры.

ПА2 – механизм «потерять лицо», наемные работники следят за менеджерами; внешние связи обеспечивают не только снижение трансакционных издержек, но и распределение рисков.

Это достигается тем, что все смежники делятся на 3 группы в полном соответствии с типами контрактов: отношенческий, неоклассический, классический.

4. Предприятие П (переходного типа)- целевая функция – максимизация доходов руководства. Структура – внешне похожа на фирму А.

Механизмы воздействия на наемных работников: гарантия неувольнения; разрешение на воровство (руководство само ворует и закрывает глаза на воровство раб-их).

Структура внешних связей: максимизация доходов руководства; сохранение проверенных временем связей.