3. Факторы, влияющие на производственную структуру

Факторы, влияющие на формирование производственной структуры предприятия, можно разделить на несколько групп.

1. Общеструктурные факторы определяют комплексность и полноту структуры предприятия. К их числу относятся: состав отраслей хозяйства, соотношение между ними, степень их дифференциации, предполагаемые темпы роста производительности, внешнеторговые связи и т.п.

2. Региональные факторы определяют обеспеченность предприятия различными коммуникациями: газо- и водопроводами, транспортными магистралями, средствами связи и т.п.

Структура предприятия постоянно совершенствуется.

К числу основных направлений совершенствования производственной структуры следует также отнести:

• интеграцию отдельных предприятий;

• поиск и реализацию мер по совершенствованию построения цехов и участков;

• обеспечение необходимой пропорциональности между всеми подразделениями;

• рациональное соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками и т.д.

Для обеспечения эффективной структуры разрабатывается генеральный план предприятия.

4. Сущность управления предприятием

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура аппарата управления зависит от многих факторов (типа производства, специализации, объема производства, конструктивной сложности изготовляемой продукции и т.д. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

1. Линейная организационная структура управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления
Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Личная подотчетность исполнителя одному лицу Простота управления Оперативность в принятии решения Личная ответственность руководителя Четко выраженная ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина) Стимулирование развития компетентности	Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти в управляющей верхушке

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями.

2. Функциональная организационная структура управления организацией. Базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональная структура управления
Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения Возможность получения противоречивых указаний Сложность контроля

Данная структура применяется на крупных предприятиях.

3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

Линейно-функциональная структура
Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов Расширение возможности принятия компетентных решений	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

4. Дивизиональная (отделенческая) структура управления. В ней самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Дивизиональная структура
Преимущества	Недостатки
Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	Рост управленческого аппарата Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

5. Адаптивные (органические) структуры управления – более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с линейной, линейно-функциональной и дивизиональной лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии.

Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Адаптивная структура управления
Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности Большая возможность для творческого подхода	Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение Необходимость постоянного контроля и его сложность Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе