Методы оценки и выбора стратегии предприятия.

Задача этого этапа состоит в том, чтобы из возможных стратегий произвести отбор приемлемых стратегий. Главным вопросом при этом является: какая стратегия лучше и почему? Как правило, у предприятия имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, задача (цель) «увеличить доход предприятия» может быть достигнута разными путями:

• снизить издержки производства;

• увеличить объёмы продаж;

• выйти на рынок с новой продукцией;

• объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию и др.

Каждый из путей открывает разные возможности, требует разных затрат и связан с разным риском.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия и он зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукции.

Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка.

Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным:

Критерии	Стратегические альтернативы
	I	II	III
Период окупаемости затрат менее 5 лет	да	да	нет
Сохранение внешнеэкономической направленности деятельности	да	да	да
И другие

Как видно из таблицы, стратегия III не соответствует критерию окупаемости затрат и поэтому в дальнейшем не будет приниматься во внимание. Выбор стратегии предприятия возможно производить, используя таблицу (матрицу), предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.

Выбор стратегии предприятия по критериям ситуационного управления.

Разработка стратегического плана.

При разработке стратегических планов определяется «начинка» стратегий, то есть ставятся необходимые условия и характер действий по выполнению стратегий. К ним относятся определение приоритетности стратегий, их соотношений, определение источников и объёмов инвестиций, распределение ресурсов, разработка сценариев, оценка эффективности стратегий и др.

Структура стратегического плана:

1. Предположения о характере и путях развития макросистемы.

2. Тенденции развития отрасли и их влияние на состояние предприятия.

3. Перспективы и трудности развития предприятия.

4. Миссия и цели предприятия. Ранжирование целей.

5. Корпоративная стратегия.

6. Направления и меры по созданию конкурентных преимуществ.

7. Содержание функциональных стратегий (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.).

8. Оценка эффективности.

Стоимостная оценка выбранной стратегии предприятия и оценка риска.

Оценка является завершающим этапом разработки стратегий. Стоимостная оценка конкретной стратегии предприятия заключается в определении, например, сметы затрат на её реализацию. Методы определения сметы затрат и вообще капитальных и текущих затрат рассматриваются в других экономических дисциплинах – экономика отрасли, экономика предприятия, экономика недвижимости и др.

Главным критерием оценки (не стоимостной и стоимостной) является достижение целей предприятия. Наряду с этой оценкой, поскольку стратегии реализуются в условиях риска, необходимо определять его уровень и управлять хозяйственным риском.

Концепция приемлемого риска (КПР) ориентирует предприятие на сознательное, рациональное, расчётливое отношение к хозяйственному риску.

Концепция приемлемого риска нацеливает на решения, обоснованные анализом хозяйственного риска и сопровождаемые комплексом мероприятий по предотвращению, смягчению или нейтрализации последствий проявления факторов риска. В более общем плане КПР создаёт методологическую основу для регулирования деловой активности в сфере материального производства, для разработки методических рекомендаций по управлению предприятиями в пространстве рискованных хозяйственных решений.

Результатом применения предлагаемой оптимизационной процедуры должна стать программа мероприятий, которая дополняет стратегический план предприятия и снижает риск нереализации стратегии до приемлемого уровня. При этом для реализации выбирается та программа, которая требует минимально возможного объёма затрат

Для определения уровня риска можно также воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана:

Х₁ – стоимость производственных оборотных фондов, делённая на итого активы (оборотные + основные фонды – амортизация);

Х₂ – нераспределённая прибыль, делённая на итого активы;

Х₃ – прибыль до уплаты налогов и процентов, делённая на итого активы;

Х₄ – рыночная стоимость уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку), делённая на бухгалтерскую стоимость всех пассивов;

Х₅ – объём продаж, делёная на итого активы.

Если Z-фактор > 2.99 – риск провала минимален.

Если Z-фактор < 1.81 – риск провала высок.