Анализ конкурентов и их возможных действий.

Этот анализ проводится с целью выявление ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия какой-либо одной отрасли могут сильно отличаться одно от другого.

Поэтому в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов.

Как правило, в отрасли можно выделить ряд стратегических групп. Возможны крайние случаи, когда отрасль может быть представлена одной стратегической группой, а также, когда в отрасли можно выделить столько стратегических групп, сколько конкурентов.

Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карты стратегических групп конкурентов.

Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу. Они являются очевидными соперниками. Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Знание их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя «поля борьбы».

Представление о возможных шагах конкурентов, их сильных и слабых сторон, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования посредников и др.) – необходимое условие разработки эффективных стратегий.

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный Майклом Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Элементы анализа конкурентов.

Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей предприятия, разрабатывающего свои стратегии.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Для разных отраслей КФУ не одинаковы. Более того, они не одинаковы для одной отрасли, поскольку могут меняться во времени.

Каждое предприятие должно представлять, какие из них оно в состоянии реализовать, причём это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.

Анализ внутренней среды предприятия. Основные составляющие анализа внутренней среды предприятия

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов предприятия, которые определяют процессы его деятельности.

Оценка действующих стратегий предприятия.

Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщённым показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности предприятия.

Оценку действующих стратегий производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности и показатели деятельности предприятия.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (то есть насколько эффективно поведение предприятия на рынке), и обычно выражается через показатель достижения целей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии могут быть: результативность предприятия; экономичность; прибыльность; продуктивность; изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Состав показателей оценки стратегий будет зависеть от вида стратегии и их конкретного содержания.

При оценке стратегий следует отличать собственно оценку стратегий (как оценку качества запланированных действий) от успешности реализации стратегий (как оценку комплекса условий по осуществлению запланированных действий).

Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны. Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности предприятия.

Задача анализа состоит в изучении факторов, влияющих на деятельность предприятия и определяющих его состояние.

Укажем состав основных факторов, которым следует уделять внимание при анализе: организация управления; маркетинг; исследования и разработки; технология и производство; персонал; финансы; культура производства.

Различают две группы факторов, обеспечивающих предприятию конкурентные преимущества: превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.); лучшее мастерство, умение (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности предприятия, работой исследовательских, проектных, производственных и обслуживающих служб).

Под сильными сторонами предприятия понимают всё, что обеспечивает его преимущества над конкурентами.

Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают предприятию долговременный отрыв от конкурентов, то есть то, что они не могут повторить, скопировать, и что относится к «исключительному превосходству».

Слабые стороны предприятия – это то, что не позволяет ему достичь преимущества над конкурентами.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа (аббреватура SWOT (СВОТ) составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).

Позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Технология проведения SWOT-анализа предусматривает составление таблицы (матрицы).

Оценка конкурентной позиции предприятия (его положения на рынке) как результат стратегического анализа.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке.

1-я позиция – лидер, действующий в сфере массового производства товаров;

2-я позиция – лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;

3-я позиция – последователь;

4-я позиция – первопроходец.

У каждой позиции имеются свои преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Поэтому прибыльными могут быть не только крупные предприятия, но и средние, и мелкие. При этом важно одно – работать в сегменте (сфере), в котором реализуются конкурентные преимущества.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу, имеет своё поле возможных стратегий. В литературе иногда встречаются понятия:

• Виолентные (силовые) стратегии, то есть относящиеся к предприятиям, занимающим позиции 1-го типа;

• Патиентные (нишевые) стратегии – для предприятий, занимающие позиции 2-го типа;

• Коммутантные (предпринимательские) стратегии – для предприятий, занимающие позиции 3-го типа;

• Эксплерентные (нововведенческие) стратегии для предприятий, занимающих позиции 4-го типа.