4.4. Управление конфликтами

Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объединяющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Руководитель, согласно своей роли, обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван решать его всеми доступными способами. Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя. Считается, что в среднем руководители 20% времени тратят на разрешение конфликтов.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречия с интересами другой стороны.

Основные причины конфликтов:

• по поводу распределения ресурсов;

• по поводу взаимозависимости задач;

• различные цели;

• из-за различия в ценностях (национальные, политические, религиозные);

• конфликтные манеры поведения;

• неудовлетворительные коммуникации;

• новый стиль и методы руководства, отличные от прежних;

• старение руководства;

• конфликты с неформальными лидерами.

С точки зрения причин конфликтной ситуации различают следующие типы конфликтов:

1. конфликт целей – ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

2. конфликт взглядов – ситуация характеризуется тем, что у участвующих сторон расходятся взгляды и идеи по решаемой проблеме;

3. чувственный конфликт – проявляется в ситуациях, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношения к друг другу как к личности, т.е. стороны конфликта вызывают друг у друга раздражение на эмоциональном уровне, своими манерами, стилем своего поведения, методами общения.

Данные конфликты труднее всего поддаются разрешению, т.к. они имеют психологическую основу.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Положительная роль конфликтов заключается в сопоставлении различных вариантов решения проблемы, активизации обмена информацией, согласовании различных позиций. В этом случае в ходе обсуждения вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и новаторском подходе, который учитывает все аспекты решения проблемы.

Конфликт может быть дисфункциональным, ведущим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Дисфункциональные конфликты несу за собой разрушительные последствия (плохая атмосфера в коллективе, текучесть кадров, нежелание работать на будущее, замыкание в группах, затруднение коммуникаций, смещение акцента работы группы с сотрудничества на победу).

Уровни конфликта в организации:

• внутриличностный конфликт;

• межличностный конфликт;

• внутригрупповой конфликт;

• межгрупповой конфликт;

• внутриорганизационный конфликт.

Внутриличностный конфликт происходит внутри индивида, и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, ценностей или поведения. Это самый распространенный вид конфликта.

Внутригрупповой конфликт чаще всего возникает в результате изменения баланса сил в группе (смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины).

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить:

• профессионально-производственную основу (проектировщики – производственники – маркетологи);

• социальную основу (рабочие и руководство);

• эмоциональную основу («трудоголики» и лентяи).

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер, и при неправильном управлении ими не дают ни одной из сторон выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, и на каждого участника организации в отдельности.

Развитие внутригруппового и межгруппового конфликтов приводит к внутриорганизационному конфликту.

Наиболее полно изучены способы разрешения межличностных конфликтов. Выделяют пять путей выхода (стилей поведения) из межличностного конфликта:

• Уход от конфликта (игнорирование конфликта). Этот стиль поведения связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по разрешению конфликта. При данном подходе проигрывают обе стороны и является нежелательным для руководителя. Уход от конфликта может снизить интенсивность конфликта и предотвратить его вхождение в чувственную стадию, однако в отдельных случаях может придать конфликту затяжной характер;

• Разрешение конфликта силой. Этот подход характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Для применения данного стиля необходимо обладать властью, авторитетом в организации, необходимыми полномочиями. Методы разрешения ситуации: административное взыскание, выговор, штраф, снижение в должности, увольнение. В этом случае одна сторона конфликта выигрывает, другая проигрывает. Стиль эффективен, когда ограничено время разрешения конфликта;

• Стиль сотрудничества. Характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения конфликта. В этом случае конфликт рассматривается как нормальное событие, способствующее более эффективному решению проблемы. Условия применения – предложения каждой из сторон совместимы и взаимно дополняют друг друга. При использовании данного стиля выигрывают обе стороны;

• Войти в положение другого. В основе данного стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в данную кооперацию своего сильного интереса (уступка). В этом случае одна сторона выигрывает, другая – и не выигрывает и не проигрывает.

• Компромисс. Данный стиль связан с уступками, на которые идет каждая из сторон с учетом интересов друг друга. Применяется при проведении переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс лишь временное решение проблемы. Компромисс применим в следующих случаях:

1. когда есть время для урегулирования;

2. когда обе стороны по своему правы;

3. когда стороны имеют одинаковые властные полномочия.

В целях разрешения конфликтных ситуаций следует придерживаться следующих этапов разрешения конфликтных ситуаций:

1. Создать определенную атмосферу вокруг конфликта;

2. Добиться ясности позиций сторон и определить их различие;

3. Договориться о процедуре разрешения конфликта;

4. Очертить границы конфликта;

5. Выявить варианты решения;

6. Добиться временного соглашения;

7. Определить крайние сроки разрешения конфликта;

8. Разработать и применить меры по урегулированию конфликта.

Структурные методы управления конфликтами. Они связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие, снижению интенсивности конфликтов и недопущении появления новых конфликтов:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.д.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам или снижением их взаимозависимости);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, координатор);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.