5.5.3. Комплекс работ по мотивации персонала

1. Установить структуру и приоритеты конкретных потребностей работников и выработать общую политику фирмы в области мотивации.

2. Установить особенности психологической ориентации отдельных сотрудников, в первую очередь – руководителей, как лиц с преобладающими вторичными потребностями. Для них сформировать систему специальных стимулов.

3. Установить степень реакции работников на содержание работы и на окружающую обстановку и принять общие решения по их корректировке: оперативные и перспективные.

4. Установить степень удовлетворенности работников их вознаграждением и причины неудовлетворенности.

5. На основе полученных результатов разработать стратегический план повышения мотивации персонала и конкретизировать его положения в тактическом плане работы отдела по управлению персоналом – соответствующего раздела регулярного бизнес-плана фирмы.

Формы вознаграждения:

1. Материальное вознаграждение (заработная плата; приобретение фирмой и передача в собственность работнику жилья, предоставление льготных кредитов, оплата лечения работника и членов его семьи и т.п.).

Принципы применения фирмой материального вознаграждения:

• принцип максимизации заработной платы,

• принцип максимизации предоставляемых материальных благ.

2. Социальное вознаграждение (изменение социального статуса работника).

3. Моральное вознаграждение (создание у работника чувства внутреннего удовлетворения результатами своей работы, не изменяя при этом ни его материального положения, ни социального статуса).

Тема 6. Концепция управления человеческими ресурсами

Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой стоится система управления человеком в организации. В теории и практике управления ХХ века произошла радикальная смена парадигм, и как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но в конечном итоге имели много общего. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм и соответственно систем (табл. 6.1). Эти концепции таковы:

1. использование трудовых ресурсов (labor resources use);

2. управление персоналом (personal management);

3. управление человеческими ресурсами (human resource management);

4. управление человеком (human being management).

Таблица 6.1. Эволюция концепций кадровой функции в организации

Парадигма	Система I	Система II			Система III
	Экономическая	Организационная			Гуманистическая
		административная		социальная
Роль человека	Фактор производства	Ресурс организации			Главный субъект организации
Место человека	Элемент процесса труда	Элемент формальной структуры	Элемент социальной организации		Член организации-семьи
Функция менеджмента	Использование трудовых ресурсов	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами		Управление человеческим существом
Содержание управления	Организация труда и зарплаты	Частичное управление «жизненным циклом» человека	Комплексное управление «жизненным циклом» человека		Самоуправление
Подразделение	Отдел ОтиЗ	Кадровая служба	Служба управления человеческими ресурсами		Вся организация
Главный рычаг	Зарплата	Полномочия и ответственность	Мотивация		Организационная культура
Стимулирование	Оплата рабочего времени	Принцип «заслуг»	Качество трудовой жизни		Качество трудовой жизни
Теоретическая основа	Экономическая теория Тейлоризма	Бюрократическая теория организации	Постбюрократическая теория организаций		Социальная психология; Философия японского менеджмента
Обучение	Первичная подготовка	Подготовка и повышение квалификации	Развитие управляющих; Оргразвитие		Обучение на рабочем месте
Современные примеры применения	Массовое производство, рутинная технология	Средние и крупные фирмы обычных отраслей	Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей		Малое предпринима-тельство; Фундаментальная наука

Кардинальная смена парадигм от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале ХХ-го века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х годов, хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно «теории бюрократии») присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течение полувека (в 30-60-е годы). До сих пор бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании российских менеджеров. В настоящее время довольно спонтанно происходит проникновение в российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II и III. В наших условиях это объясняется своеобразной реакцией на освобождение от тоталитаризма и возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства. На западе этот процесс носит эволюционный характер.

Структура системы управления персоналом

Чтобы в систематизированном виде представить различные аспекты работы с персоналом, приведем структуру системы управления персоналом. Она состоит из таких подсистем, как подсистема условий труда, подсистема трудовых отношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития кадров, подсистема анализа и развития средств стимулирования труда и др.

Рассмотрим основные моменты, которые должны приниматься во внимание при разработке перечисленных выше подсистем.

Подсистема условий труда включает соблюдение требований:

• психофизиологии труда;

• эргономики труда;

• технической эстетики;

• техники безопасности;

• охраны окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений включает управление:

• групповыми и личностными взаимоотношениями;

• отношениями руководства;

• производственными конфликтами и стрессами;

• взаимодействием с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику;

• соблюдение этических норм взаимоотношений и т.д.

Подсистема оформления и учета кадров включает:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

• информационное обеспечение системы кадрового управления;

• обеспечение занятости;

• профориентацию.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает:

• разработку стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию рекламы;

• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;

• оценку претендентов на вакантную должность;

• текущую оценку деятельности персонала.

Подсистема развития кадров включает:

• техническое и экономическое обучение;

• переподготовку и повышение квалификации;

• работу с кадровым резервом;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает:

• нормирование и тарификацию трудового процесса;

• разработку систем оплаты труда;

• использование средств морального поощрения;

• разработку форм участия работников в прибылях и капитале;

• управление мотивацией труда.

В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и т.д.).

К системе управления персоналом откосится и подсистема развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т.д.

Общая задача службы управления персоналом – обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Также задачами работы с персоналом организации остаются эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем.

Количественные характеристики персонала:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

• потери времени в результате простоев, по болезни;

• данные о продолжительности рабочего дня;

• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки и т.д.).

Качественные характеристики персонала:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

• свойства (личностные свойства (качества), влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Процесс работы с персоналом в организации

Работа с персоналом (с людьми) всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента. Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Основная особенность персонала – в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным. Двадцать – тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами – руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:

• иерархическая структура организации производственной деятельности;

• культура, выработанная на предприятии;

• рыночные отношения.

Процесс кадровой работы рассмотрим с точки зрения фаз «жизненного цикла» персонала (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Процесс кадровой работы

Фазы «жизненного цикла»		Стадии процесса
общие	персонал	кадровая работа	человек
Рождение	Поиск	Планирование человеческих ресурсов. Поиск кандидата на должность	Ожидания. Оценка «вклада-вознаграждения»
Молодость	Включение	Отбор, конкурс. Профессиональная ориентация, подготовка. Ввод в должность	Освоение роли (ролей). Приобщение к организации
Зрелость	Работа	Оплата: зарплата, премии. Оценка и аттестация. Дополнительные льготы. Служебный рост. Планирование карьеры	Мотивация. Отношения в группах. Приверженность к оргкультуре
Старость	Исчерпание возможностей	Отсутствие перспектив. Повышение квалификации. Переподготовка. Перевод на другую работу	Конфликты
Смерть	Уход	Увольнение. Уход на пенсию. Переход в другую организацию	Стресс