24. Эксперимент как форма проверки качества решения.

Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

25. Мотивация руководителей на приятие качественных решений.

Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы [23]:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Мотива́ция (от lat. «movere») — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

В практике российского консалтинга появилась формула «максимальный вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу и получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя.

Выделяется также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке.

Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.

Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.

В государственных учреждениях, как и в компаниях частного сектора, руководители на самом деле ведут друг с другом жесткую борьбу за влияние и ресурсы. А если у организации нет единства и общих целей, это деморализует ее коллектив. Реорганизация, напротив, нацелена на то, чтобы высшие руководители, понимая лежащую на них ответственность, сплотились и сформировали стратегию, которая поставила бы перед сотрудниками ряд конкретных задач, соответствующих общей миссии организации. Особенно важно на уровне высшего руководства наладить обмен информацией и опытом в вопросах, касающихся сразу многих подразделений. Чаще всего менеджеры нижнего звена прекрасно разбираются в своей конкретной области, но недостаточно хорошо представляют себе, как работает вся система. Например, в Великобритании, чтобы эффективно лечить болезни сердца, нужно объединить усилия множества организаций и отдельных людей: подразделений Министерства здравоохранения и Национальной службы здравоохранения; средств массовой информации; организаций, информирующих население о вреде курения, жирной пищи и малоподвижного образа жизни; терапевтов в поликлиниках; кардиологических отделений в крупных больницах.

Команды руководителей сплачиваются лишь в результате совместной работы [2]. Очень важно закрепить коллективную ответственность за решения — особенно о распределении ресурсов, — которые касаются многих подразделений. Когда руководители вместе, с учетом ими же принятой стратегии, утверждают бюджет и понимают, что им не нужно бороться друг с другом за ресурсы, они начинают работать как единое целое. Общая цель становится важнее целей каждого отдельного начальника, она объединяет членов команды и создает атмосферу взаимного доверия, при которой легче улаживать возникающие конфликты, возводить надежный фундамент для развития и так управлять большой, неповоротливой организацией, чтобы, несмотря на низкие темпы обновления состава и минимум финансовых рычагов, успешно проводить в ней преобразования.

Как сказал руководитель одной регулирующей организации: «Мы неплохо работаем в моменты кризиса, но в нормальной обстановке это у нас почему–то не получается». Каждый отдельный сотрудник не понимал, как его работа связана с общими результатами организации, у людей не было общей цели, которая сплотила бы их, а ресурсы не всегда выделялись в соответствии с интересами дела. Конечно, топ–менеджеры должны были более активно выполнять свою руководящую роль, особенно в том, что касается определения и разъяснения приоритетов организации. Поэтому, чтобы понять, что мешает людям эффективно сотрудничать и как устранить эти препятствия, руководство провело серию семинаров. Затем оно решило, как нужно объяснять коллективу суть стратегии, чтобы каждому стал ясен его вклад в общее дело, и составило соответствующий коммуникационный план. Более подкованная команда топ–менеджеров провела реформы, благодаря которым эффективность организации действительно выросла.