10. Анализ проблем и его технологии.

Проблемная ситуация - ситуация перед началом поиска решения, когда решение в момент постановки задачи потенциально не известно. Если при постановке задачи (в широком смысле) путь к ее решению и необходимые для этого средства могут быть известны разработчику и остается только реализовать решение, то имеет место лишь узкая задача. Если в момент постановки задачи решение потенциально не известно, то имеет место проблемная ситуация - проблема.

Анализ - 1. Метод научного исследования действительности, состоящий в расчленении целого на составные элементы (противоп.: синтез).

В контексте рассматриваемого нами вопроса более целесообразным представляется использовать более широкое определение: 2. Детальное, всестороннее изучение, рассмотрение какого-л. факта, явления, события.

Для проведения анализа проблемной ситуации необходимо четко сформулировать сущность проблемы и описать ситуацию, в которой эта проблема имеет место. Для того чтобы проанализировать проблемную ситуацию, следует составлять ее описание по следующей схеме.

1. Определение существования проблемы.

2. Определение новизны проблемы.

3. Установление причин возникновения проблемы.

4. Определение взаимосвязи с другими проблемами.

5. определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

6. Определение возможности разрешения проблемы.

1.Определение существования проблемы включает проверку истинности или ложности формулировки проблемы и ее принадлежности. Необходимо установить, имеется ли проблема в действительности или она является мнимой. Следует отбросить ложные, надуманные проблемы и не следует решать чужих проблем.

2.Определение новизны проблемы необходимо для выявления возможных аналогий с целью анализа возможности использования прошлых решений.

3.Установление причин возникновения проблемной ситуации позволяет определить причинно-следственные связи решаемой проблемы с другими проблемами и установить наиболее важные факторы, влияющие на достижение целей.

4.Определение возможных взаимосвязей с другими проблемами позволяет выявить негативные последствия, к которым может привести принятие и исполнение разрабатываемого решения.

5. Определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

6.Определение возможности решения проблемы основано на интуитивных оценках и опыте решения управленческих задач. На этом этапе следует оценить время, необходимое для разработки решения и ресурсы, которые требуются для разработки решения, проблема может быть признана неразрешимой, если ресурсов недостаточно.

Для проведения анализа проблемной ситуации используется широкий набор эвристических и формальных методов. Индукция и дедукция, классификация, группировка, систематизация, обобщение и другие методы обработки и анализа информации обеспечивают необходимую полноту и глубину проработки проблемной ситуации. В качестве источников информации о проблемной ситуации используются распорядительная (постановления, приказы, распоряжения и др. ), отчетная и статистическая документация, результаты наблюдения, научные исследования и проведение экспериментов, мнения экспертов.

Формулирование проблемной ситуации возможно на основе результатов анализа распорядитель­ной, отчетной и статистической информации, экспертного опроса (работников организации, потребителей продукции организации, конкурентов, собственников и т. д.), наблюдений за фактической деятельностью организации и ее окружения.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы анализа проблемной ситуации в виде схемы из которой следует, что много­шаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.

Этап 1 – общее знакомство с проблемной ситуацией; составление плана работы, с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы.Этап 2 – установление «симптомов», под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемной ситуации (наблюдений за фактической деятельностью организации и ее окружения).Этап 3 – сбор фактов, подтверждающих «симптомы», выявление причин возникнове­ния проблемной ситуации (анализ распорядитель­ной, отчетной и статистической информации, экспертного опроса работников организации, потребителей продукции организации, конкурентов, собственников и т. д.). Этап 4 – истолкование фактов (анализ всей релевантной (англ. relevant – относящийся к делу) информации).Этап 5 – формулирование проблемы.

11. Особенности принятия управленческих решений в менеджменте.

Особенностью принятия управленческих решений в менеджменте является то, что основной целью организации является получение прибыли, в отличие от государственных учреждений, где основной задачей является развитие территорий.

Управленческие решения в менеджменте принимаются на основе общепринятой модели принятия решений. Она включает в себя следующие этапы

1. Диагностика проблемы

1. Выбор решаемой проблемы

2. Внесение проблемы в повестку дня

3. Анализ проблемы

2. Разработка вариантов решений(альтернативы)

3. Выбор оптимального решения

Здесь необходимо ответить на вопросы:

1) чьи интересы могут быть пролоббированы

2) почему выбрано именно это решение

3) какие решения может повлечь

4. Оформление решения:

1)Организация исполнения

2) Контроль

3) Показатели эффективности

Менеджер несет ответственность и сталкивается с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Особенностями принятия управленческих решений в менеджменте является разделение на модели принятия решений личностно ограниченной рациональности и организационно ограниченной рациональности и рациональную модель.

В модели «Личностно ограниченной рациональности» при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании. Например, если руководителю ближе производственные вопросы, он будет инвестировать в производство, если финансовые - то вкладывать в финансовые спекуляции.

Модель «организационно ограниченной рациональности» похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников. Например, предубеждения связаны с жилищным строительством, организации навязывается строительство жилого дома, и несколько лет все работники будут нести данное бремя, хотя квартиры получат только избранные члены коллектива. Другие варианты лучшего использования средств не обсуждаются. Может быть положительный вариант организационных предубеждений, когда прибыль направляют на развитие компании.

Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. Здесь речь идет о прибыли как главной цели для частной организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.