28. Методы принятия решений

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям, В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Это платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способом по достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной сгратегии. В сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу.

В целом платежная матрица полезна, когда:1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.3. Результаты принятою решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события.Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженным с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 — 10000 долл., и с вероятностью 0,3 — 3000 долл., то ожидаемое значение составит:

500) (0,5) + 10000(0,2) + 3000(0,3) = 5400 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

Дерево решений — еще один популярный метод науки управления используемый для выбора направления действий из изменяющихся вариантов. ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью а затем сравнить альтернативы» . Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения, Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

29. Индивидуальные экспертные оценки – частный случай метода экспертных оценок, когда используются оценки одного или нескольких экспертов без их усреднения.

Индивидуальные экспертные оценки применяются прежде всего при анализе проблем, для к-рых информационный потенциал недостаточен.

Основные этапы использования метода индивидуальных экспертных оценкок - те же, что и в методе экспертных оценок, но большинство статистических методов заменяется методами качественного анализа. Генерация основного информмационного массива в индивидуальных экспертных оценках осуществляется с помощью методов, связанных с индивидуальной работой экспертов: методов опроса (экспертные оценки), разработки "сценариев" и "докладных записок" и морфологического анализа систем. "Сценарии" обычно применяются при поиске узких мест производства, в критических ситуациях и т.п., которые в дальнейшем могут быть подвергнуты более детальному анализу. В изобретательском творчестве чаще используется морфологический анализ.

Известным методом систематизированного поиска новых идей является морфологический анализ, предложенный швейцарским астрофизиком Цвикки. Морфологический анализ основан на построении таблицы, в которой перечисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается, возможно, большее число известных вариантов реализации этих элементов. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. Последовательность действий при этом следующая:

-Точно сформулировать проблему.

-Определить важнейшие элементы объекта.

-Определить варианты исполнения элементов.

-Занести их в таблицу.

-Оценить все имеющиеся в таблице варианты.

-Выбрать оптимальный вариант.

Основной идеей морфологического анализа является упорядочение процесса выдвижения и рассмотрения различных вариантов решения задачи. Расчет строится на том, что в поле зрения могут попасть варианты, которые ранее не рассматривались. Принцип морфологического анализа легко реализуется с помощью компьютерных средств.

Однако для сложных объектов, имеющих большое число элементов, таблица становится слишком громоздкой. Появляется необходимость рассмотрения огромного числа вариантов, большая часть которых оказывается лишенной практического смысла, что делает использование метода слишком трудоемким. Таким образом, главными недостатками метода является упрощенность подхода к анализу объекта и возможность получения слишком большого для рассмотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет много как простейших, так и усложненных модификаций. Однако его применение рационально для простых объектов и там, где возможно найти новую идею за счет комбинации известных решений (реклама, дизайн и т. п.).

30.Методы коллективных экспертных оценок имеют следующие разновидности: метод «комиссий» или метод «круглого стола»; «метод Дельфы» ;«мозговая атака»; метод «дерева целей»; метод морфологического анализа и др.

Метод «комиссий» («круглого стола»). В данном случае назначается или выбирается комиссия, которая наделяется правом предварительного или окончательного заключения, т.е. комиссия организует «круглый стол», в рамках которого будут согласовываться мнения экспертов с целью выработки единого мнения.

Наряду со сравнительно быстрым решением проблемы этот метод имеет существенный недостаток, заключающийся в том, что эксперты заранее ориентированы на компромиссное решение проблемы, а это, в свою очередь, допускает достаточное искажение результатов прогноза.

Суть методы «Дельфи» состоит в проведении анкетных опросов экспертов. В отличии от других методов он имеет ряд особенностей:

- полная анонимность экспертов;

- многотуровая процедура опроса экспертов посредством их анкетирования;

- обеспечение экспертов информацией после каждого тура опроса, при сохранении анонимности оценок;

- обоснование ответов экспертов по запросу организаторов.

В ходе процедуры прогнозирования эксперты друг друга не знают, между собой не общаются. При использовании результатов предыдущего тура специалист извлекает из анкет только ту информацию, которая относиться к поставленной проблеме; не допускается постановка новых задач и новых проблем.Особо тщательно следует продумывать и обосновывать вопросы в анкетах; временной интервал между турами опросов должен быть не более месяца. Необходимо отметить, что мнения экспертов от тура к туру носят устойчивый характер, перестают принципиально изменяться, то это может служить основанием для завершения опроса экспертов.В практике опроса по этому методу обычно применяется 3-4 тура, т.е.опрос следует повторять до сравнительно полного совпадения мнений экспертов или до минимального диапазона разброса мнений.

Метод «Дельфы» при значительных преимуществах перед другими экспертными методами имеет и ряд недостатков. Известно, что организаторы опроса стремятся избежать принятия групповых решений. Вместе с тем в группе экспертов невольно появляются лидеры («уважаемые люди»), которых другие эксперты имеют склонность поддерживать. Такое явление в последнее время называют «эффектом золы». Надо всячески стремиться избежать этого «эффекта». К другим недостаткам относятся больший цикл многотуровой экспертизы: опасность поверхностного, не системного анализа экономического явления; отсутствие открытой дискуссии; исключение неожиданных, новых подходов к проблеме и др.

Метод «мозговой атаки» идей имеет целью получить коллективную генерацию идей и творческое решение поставленной проблемы и определить возможные варианты развития событий. Для этого формируется группа)экспертов во главе с ведущим.Оптимальным составом считается группа из 6-12 чел-к. -Если в состав группы входят участники одного ранга, то допускается знание экспертами друг друга. Если группа форм-тся из экспертов разного ранга, то желательно, чтобы они не были между собой знакомы, т.е. им просто присваиваются номера.

При проведении экспертного опроса на заседании экспертов должна быть охарактеризована проблема и выделен центральный вопрос. Все идеи, оценки, предложения фиксируются, запрещается любая критика и поощряется свободная интерпретация идей в рамках данного вопроса. Ведущий только в самом начале «мозговой атаки» активно обращает внимание экспертов на основной вопрос решаемой проблемы, далее его роль становится пассивной, так как появляется стадия спонтанного выдвижения принципиально новых идей. Задача ведущего – всячески стимулировать рабочий процесс, создавать непринужденную обстановку, записывать высказывания на магнитофон для последующего их анализа и систематизации.

Организаторы должны стремиться к получению максимального количества идей, поощрять различные комбинации идей и путей их усовершенствования.

При генерации идей эксперты должны выступать многократно, но не подряд. Их выступления должны быть четкими, сжатыми, без критики предыдущих экспертов. При использовании данного метода продолжительность работы экспертов от 20 минут до 1 часа.

Результаты этого метода представляют систему идей, которая считается плодом коллективного труда всей группы. С помощью метода коллективной генерации идей можно успешно решать многие задачи, например:определить возможные пути развития процесса, выявлять наиболее полный набор этих путей;определить факторы, кот-е необходимо принимать во внимание при планировании.Коллективная генерация идей приводит к получению избытка инфо-ии, включающей как чрезвычайно ценные,так и общеизвестные и даже ошибочные предложения.Важнейшим элементом метода является квалификационный анализ стенограмм и других материалов «мозговых штурмов». Работа по методу коллективной генерации идей может включать несколько туров и продолжаться несколько дней. В целом метода коллективных экспертных оценок основаны на том, что при коллективном мышлении, во-первых, выше точность результата и, во-вторых, при обработке индивидуальных независимых оценок, выносимых экспертами, могут возникнуть продуктивные идеи.

31.Делегирование полномочий-передача задач полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делег-ия:

-Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления,

-повысить дееспособность нижестоящих звеньев,

-активизировать человеческий фактор, увеличить увлеченность и заинтересованность работников.

Этапы делегирования:

-поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

-предоставление соответ-их полномочий и ресурсов подчиненным

- формулирование обязательств подчиненных выполнить полученные ими задания.

Преимущества:

-рук-ль освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

-делег-ие полномочий явл-ся своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максим-му использованию знаний и опыта.

-делег-ие явл-ся большим стимулом в работе подчиненных, поощр.инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Недостатки:

-передавая свои обязанности сотрудникам руков-ль не может быть уверен в должном качестве исполнения

-ответственность за невыполнение или неверное выполнение придется нести руководителю.

Ответственность-обязательства работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетвор.решение.