4.3. Міжнародні стратегічні альянси

Міжнародні стратегічні альянси - угоди двох або більше компанії-учасників, що передбачають спільне ухвалення рішень, а також управління і координацію стратегічно важливих напрямів міжнародної ділової активності кожного з партнерів для реалізації спільних цілей. Міжнародний стратегічний альянс (МСА) є відносно тривалою за часом міжорганізаційною угодою зі співпраці, яка передбачає спільне використання ресурсів і структур управління двох або більше самостійних організацій, розташованих у двох або більше країнах, для спільного виконання завдань, пов'язаних з корпоративною місією кожної з них. У широкому сенсі до МСА відносяться функціональні угоди (наприклад, зі спільних науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, розвитку виробництва, вдосконалення продукції), угоди про участь в активах як із створенням нової організації (наприклад, спільні підприємства), так і без утворення нової організації (взаємний обмін акціями або придбання невеликої долі). Таким чином, МСА є функціональними структурами, заснованими на формальному або неформальному договорі. Організації-засновники здійснюють спільне управління і контроль за спільною діяльністю. Стратегічна значущість альянсу для учасників досягається за рахунок міжорганізаційних угод, які:

• компенсують слабкі сторони або створюють конкурентні переваги учасників;

• відповідають довгостроковим стратегічним планам партнерів;

• мають цілеспрямовані «раціональні цілі для зв'язків однієї фірми з іншою».

У минулому союзи фірм, з точки зору мотивації їх створення, часто були обмеженими. Метою могло ставитися досягнення певних обсягів продажів на окремих товарних ринках. Проте, починаючи з 1980-х рр., при створенні альянсів компанії все частіше ставлять перед собою більш дальні цілі. За допомогою співпраці фірма-учасник може проникнути на нові ринки, дістати доступ до нових технологій, забезпечити економію за рахунок «ефекту масштабу», подолати державні та інвестиційні бар'єри швидше, ніж діючи самостійно і використовуючи ринкові трансакції (операції), або дешевше, ніж шляхом придбання іншої фірми або злиття з нею. МСА стали життєво важливим елементом організаційної структури компаній, стійка перевага яких залежить не лише від здатності оптимально використовувати внутрішні ресурси для реалізації стратегічних цілей, але й від характеру відносин з партнерами, справжніми або потенційними конкурентами. Незалежно від форми і структури всім альянсам властива певна інтеграція між партнерами — у меншій мірі, ніж при поглинанні або злитті, але в більшій, ніж при простих відносинах купівлі-продажу.

Саме на цій стороні альянсів акцентує увагу М. Портер, визначаючи їх як «довгострокові угоди між фірмами, яки йдуть далі звичайних торговельних операцій, але не доводять справу до злиття фірм».

Існують різні види МСА, класифікувати які можна таким чином залежно від відповідного критерію:

1. За функціями:

• інвестиційні;

• фінансові;

• виробничі;

• транспортні;

• за розробкою сировинних родовищ і так далі;

2. За кількістю сторін, що беруть участь:

• двосторонні;

• багатосторонні.

3. За часом і тривалістю дії:

• тимчасові: короткострокові (до 2 років); середньострокові (від 2 до 5 років); довгострокові (понад 5 років);

• постійні.

З точки зору сфери діяльності стратегічні альянси умовно можна розділити на три види:

• альянси з реалізації проектів НІОКР;

• альянси з організації спільного виробництва;

• альянси зі спільного освоєння нових ринків.

Кожен тип ділового стратегічного альянсу має свою модель координації і контролю взаємозв'язків та інформаційного обміну між учасниками, обумовлену специфікою сфери діяльності, цілей співпраці, терміну дії, забезпеченості ресурсами і вартості. Найбільш ефективна модель багаторівневого ухвалення рішень, що передбачає регулярні зустрічі топ-менеджерів, членів рад директорів, координаційних і оперативних комітетів і комітетів з окремих проектів. Для ефективного управління альянсами рекомендується диференціація стилю управління з адаптацією до кожного альянсу; постійне узгодження інтересів учасників, чіткий розподіл повноважень і відповідальності персоналу, організація і контроль достовірності інформаційних потоків усередині альянсу для усунення ефекту "зіпсованого телефону", контроль за результатами роботи альянсу, у т.ч. фінансовими.

Форми стратегічних альянсів:

• угоди про промислову співпрацю;

• спеціалізовані органи з координації співпраці. Вони можуть функціонувати у формі нарад або комітетів, що діють постійно або періодично скликаються, рад або груп, статус яких установлюється відповідно до юридичних норм однієї з країн;

• асоціації, консорціуми.

Які властивості повинні мати міжнародні міжорганізаційні угоди, щоб їх можна було класифікувати як МСА?

По-перше, комбінація ресурсів партнерів має бути направлена на створення вартості, загальна величина якої перевищувала б вартість, створену при роздільному використанні ресурсів. Такий тип синергії поширений у багатьох сучасних видах діяльності, особливо в галузях високих технологій. Другою особливістю є те, що дві або більше організації, яки об'єднані для реалізації погоджених цілей, залишаються самостійними після формування альянсу. По-третє, фірми-партнери спільно ділять вигоди від функціонування альянсу і здійснюють спільний контроль. Нарешті, по-четверте, організації-партнери подають постійну підтримку одному або декільком стратегічним напрямам діяльності альянсу, наприклад, розвитку технології, виробництву продукції і тому подібне.

Відзначимо, що жоден із партнерів по альянсу не може контролювати процес ухвалення стратегічних рішень по широкому кругу проблем бізнесу іншим партнером (партнерами). Інакше альянс переростає в більш інтегровану форму кооперації — фінансово-промислову групу з домінуючою роллю головної компанії.

Міжнародні стратегічні альянси відіграють помітну роль у життєдіяльності ключових галузей світової економіки. Відносно висока концентрація МСА у виробництві комп'ютерів, фармацевтиці, автомобілебудуванні, аерокосмічній промисловості і сфері розваг пояснюється, зокрема, тим, що компанії шукають шляхи співпраці з метою зниження характерних для цих галузей високих витрат по входу в галузь, високих тарифних і нетарифних бар'єрів, значних технологічних і операційних ризиків.

Асоціація - це об'єднання декількох фірм у цілях здійснення певної підприємницької діяльності без утворення юридичної особи. Відповідальність по здійснюваних операціях несе не сама асоціація, а її учасники.

Консорціум - тимчасове об'єднання, що створюється декількома фірмами на певний термін з метою координації їх дій для досягнення намічених цілей. Консорціуми створюються найчастішим для реалізації великомасштабних проектів, які з фінансових, технічних і інших причин вимагають об'єднання зусиль декількох партнерів. Взаємини між учасниками консорціуму будуються на основі договорів про консорціум, у якому розподіляються зобов'язання і відповідальність партнерів, а також порядок управління ним. Консорціум не є юридичною особою, фірми, що входять до нього, повною мірою зберігають свою самостійність. Перед замовником консорціум може бути представлений одним з його членів, що призначається з цією метою і іменується головною фірмою, провідною фірмою або лідером. Головну роль у консорціумі зазвичай відіграє фірма, що найбільш потужна в економічному і фінансовому аспектах, має пріоритет у технологічному і організаційно-управлінському відношенні. Часто консорціум передбачає об'єднання науково-дослідних, проектно-конструкторських, виробничих, технологічних, кадрових, інформаційних та інших можливостей фірм-учасниць. Після виконання наміченої програми консорціум, як правило, розпадається.

Міжнародна практика організації консорціумів отримала в сучасних умовах широкий розвиток, оскільки має ґрунтовні переваги перед іншими формами об'єднань фірм: по-перше, це проста і зручна форма об'єднання, що дозволяє використовувати спеціалізацію, практичний досвід і знання; по-друге, це найбільш гнучка форма організації міжнародних договірних зв'язків, оскільки договір може бути розірваний при невиконанні сторонами своїх зобов'язань.

Проте слід мати на увазі, що в міжнародних консорціумах, де сторони договору є суб'єктами різних систем національного права, необхідне узгодження між учасниками консорціуму питання про право, що застосовується. Міжнародні консорціуми набули широкого поширення в області науково-технічної співпраці в авіакосмічній техніці, авіабудуванні, електронно-обчислювальній техніці тощо. Шляхом утворення консорціумів здійснювалися такі широко відомі проекти, як «Аеробус» (за участю фірм і державних організацій Франції, Німеччини, Англії, Іспанії) і «Конкорд» (фірмами Англії і Франції); великі проекти у вертолітобудуванні (фірмами Франції і Німеччини); західноєвропейський проект створення ядерних реакторів на швидких нейтронах та інші.

Постійні МСА. Багатонаціональна компанія (МНК) є однією з найбільш складних форм організації міжнародного бізнесу. Така компанія використовує міжнародний підхід у пошуку закордонних ринків і при розміщенні виробництва, а також комплексну глобальну філософію бізнесу, що передбачає господарську діяльність як усередині країни походження, так і за її межами. Організація, форми і структурні особливості різних МНК можуть бути досить різноманітними. Проте можна виділити такі основні принципи, що лежать в основі МНК і відрізняють цю форму організації міжнародного бізнесу від інших, зокрема МСА:

• корпоративна цілісність, заснована на принципі акціонерної участі;

• орієнтація па досягнення єдиних для компаній МНК стратегічних цілей і вирішення загальних стратегічних завдань;

• наявність єдиної управлінської вертикалі (з різною мірою жорсткості) і єдиного центру контролю у вигляді холдингової компанії, банку, або групи взаємозв'язаних компаній;

• безстроковий характер існування МНК.

Багатонаціональна компанія — це різновид холдингової компанії, співвласники якої є резидентами різних країн, і здійснює господарську діяльність на різних національних ринках, прагнучи через менеджерів дочірніх підрозділів адаптувати свої продукти і маркетингову стратегію до місцевих особливостей.

Поряд із термінами «багатонаціональна» і «глобальна» компанія в науковій, спеціальній і діловій літературі використовується і цілий ряд схожих понять. Так, ООН та урядові організації розвинених країн протягом десятиліть використовували стосовно фірм, що здійснюють бізнес більш ніж в одній країні, термін «транснаціональний» «транснаціональна корпорація, ТНК». Усі найбільші сучасні МНК являють собою міжнародні фінансово-промислові об'єднання, що включають у свою структуру головну компанію фінансової або виробничої орієнтації і чисельні пов'язані з нею системою корпоративної (акціонерної) участі дочірні і асоційовані фірми (підрозділи), що працюють у сфері промисловості, логістики, торгівлі та маркетингу, фінансів, НДДКР і т. д., розташовані як в основній країні базування МНК, так і за кордоном. Таку форму інтегрованої корпоративної структури називають фінансово-промисловою групою (ФПГ). Структура і характер діяльності інтегрованих об'єднань у різних країнах виявляють як схожі риси, так і помітні відмінності. Ці відмінності обумовлені конкретними історичними обставинами формування ФПГ у тій або іншій країні, особливостями законодавчого регулювання корпоративних відносин (особливо — антимонопольним законодавством), ступенем розвитку фондового ринку, роллю фінансових організацій і держави в питаннях корпоративної власності та управління.

Холдингова форма організації МНК. Більшість багатонаціональних компаній розвинених країн Європи і Північної Америки організовані за ієрархічним принципом і мають холдингову форму організації. Холдингова компанія є особливим типом фінансової або фінансово-промислової компанії, що створюється для володіння контрольними пакетами акцій (контрольними паями) інших фірм з метою ділового контролю над ними і управління їх діяльністю. При обговоренні різних аспектів структури і управління МНК поряд з терміном «холдингова компанія» часто використовують схожі поняття «материнська» або «головна» компанія, а з точки зору розподілу управлінських функції до холдингової компанії також застосуємо термін «головна організація». Холдинги бувають як державні, так і приватні. У державних холдингах, що набули поширення, головним чином, у Західній Європі, контрольний пакет акцій належить державі. Холдингова компанія, не втручаючись в оперативне управління своїх дочірніх підприємств, розробляє і координує єдину структурно-технологічну, виробничу, фінансову, комерційну та інвестиційну політику холдингу. Якщо ступінь участі інвестора в особі холдингової компанії в акціонерному (пайовому) капіталі іншої фірми достатня, щоб здійснювати управління її поточними операціями, то така фірма може бути визначена як дочірня компанія.

Загальноприйнятим вважається, що для контролю над підприємством необхідно володіти більш ніж 50% його голосуючих (звичайних) акцій. На практиці, проте, буває можливо, що безпосереднє володіння меншою долею голосуючих акцій виявляється достатнім для повного контролю над фірмою з боку інвестора. Це трапляється, наприклад, якщо значна частина акції широко розпорошена між великим числом незалежних дрібних акціонерів, і вірогідність консолідації контрольного пакету в інших руках мала. Можливо також, що холдингова компанія здійснює контроль над фірмою, розпоряджаючись її голосуючими акціями на підставі договору траста або довірчого управління. До інших способів утримання контролю над підприємством можна віднести переважаючу участь представників головної компанії у складі ради директорів (наглядової ради) або іншого аналогічного органу, відповідального за управління дочірньою компанією у проміжках між щорічними загальними зборами акціонерів.

Також певний контроль материнська компанія може здійснювати, володіючи активами або ресурсами, що мають життєво важливе значення для дочірнього підприємства за кордоном; до таких активів можуть бути віднесені торговельна марка, патент, специфічна сировина. Перераховані схеми менш надійні, ніж установлення контролю над акціонерним капіталом, проте в деяких випадках їх використання виправдане.

У той же час, саме володіння більш ніж 50% пакетом акцій є критерієм, який з точки зору Міжнародних стандартів бухгалтерського обліку (і аналогічних нормативних документів, прийнятих в окремих країнах) дозволяє формувати консолідовану фінансову звітність МНК, що включає дані про бухгалтерський баланс і фінансові результати як холдингової компанії, так і дочірніх підприємств. Якщо дочірня компанія у свою чергу є холдинговою по відношенню до однієї або декількох компаній, то про неї говорять як про проміжну холдингову компанію або субхолдинг. Компанія, яка знаходиться під певним акціонерним, управлінським, або фінансовим контролем з боку холдингової компанії МНК, проте не може бути віднесена до категорії дочірніх, називається залежною (також використовуються терміни «приєднана», «асоційована» або «аффільйована»). В сукупності, МНК дочірні і залежні фірми, що створюють холдингову компанію, називають групою компаній.

Процес організації групи компаній (фінансово-промислової групи) може йти «знизу», «зверху», або поєднувати обидва ці способу. На першій стадії, при організації «знизу», відбувається об'єднання юридично незалежних компаній-засновників з утворенням «ядра» майбутньої групи. Як засновницький вклад при створенні холдингової компанії можуть бути внесені будь-які активи, як матеріальні (грошові кошти, коштовні папери, будівлі, споруди, устаткування та ін.), так і нематеріальні (права користування природними ресурсами, права на інтелектуальну власність, патенти, ліцензії). У разі, коли засновником холдингової компанії є акціонерне товариство, то як засновницький внесок можуть виступати акції (паї) цього товариства. Надалі, після створення головної холдингової компанії процес організації МНК йде «зверху». При цьому можливі декілька варіантів подій. Найпоширенішим варіантом є заснування дочірньої фірми у вибраній країні з метою розвитку через неї торгово-збутових операцій з просування на місцевий ринок товарів МНК, вироблених в інших регіонах, або надання послуг, або організації місцевого виробництва.

Інколи створенню дочірнього підприємства передує стадія відкриття філії зарубіжної компанії, що не має статусу самостійної юридичної особи. Як правило, над подібними дочірніми підприємствами встановлюється 100% контроль з боку материнської компанії, або субхолдингу (при складнішій ієрархічній структурі групи), якщо це не суперечить місцевим законам. Надалі можливе часткове зниження участі групи в акціонерному капіталі дочірньої фірми. Це відбувається, наприклад, коли на рівні керівництва МНК приймається рішення про залучення додаткового капіталу з місцевих джерел шляхом розпродажу деякої частини акцій дочірнього підприємства. У будь-якому випадку, до тих пір, поки МНК не прийме рішення про виведення інвестицій з даного регіону або країни, акціонерний контроль над закордонним дочірнім підприємством зберігається.

Інші схеми виникають при встановленні контролю над уже існуючим зарубіжним підприємством. Якщо досягнута згода між керівництвом холдингової компанії і радою директорів компанії-мети, що поглинається, на купівлю-продаж акцій («дружнє» поглинання), то найчастіше відбувається обмін акцій цієї фірми на акції холдингової компанії. Можливий також сценарій «дружнього» поглинання у формі передачі контрольного пакету акцій холдингової компанії в траст або довірче управління. У разі ж неможливості досягнення згоди з радою директорів компанії-мети, МНК вимушена виходити з пропозиціями про покупку акцій до її крупних акціонерів, а також удаватися до скупки акцій на фондовому або неорганізованому ринку з метою концентрації у своїх руках пакету, достатнього для встановлення контролю через загальні збори акціонерів («агресивне» або «жорстке» поглинання). Результатом такого варіанта подій стає повна зміна керівництва компанії, що поглинається. Якщо акції зарубіжного підприємства раніше знаходилися в державній власності або управлінні, то здобуття акцій можливе при його приватизації, наприклад, шляхом виграшу МНК інвестиційного конкурсу. Можливий також варіант інвестиційного кредитування під забезпечення у вигляді застави акцій. Нарешті, ще одним способом установлення ділового контролю над зарубіжним підприємством, причому частенько найбільш дешевим, але і найбільш конфліктним, є скупка його боргів з подальшою загрозою банкрутства.

Холдинги займають пануюче положення в економіці провідних країн Заходу, на їх долю доводиться фінансовий контроль над більшою частиною підприємств, що виробляють товари і послуги. В той же час, питома вага підприємств не корпоративного сектора в загальній чисельності компаній перевершує долю холдингів. Таким чином, склався багатоповерховий тип економіки, верхівку якого формують потужні транснаціональні корпорації-холдинги (ТНК), середню частину - холдинги національного масштабу, а фундамент складають партнерства, індивідуальний бізнес, кооперативи. Поєднання різних форм власності додає необхідної гнучкості економіці, сприяє формуванню гармонійної структури, що поєднує в собі переваги великих і малих господарських форм.

Холдингові компанії стоять на чолі сучасних МНК, більшістю з яких є диверсифіковані концерни, тобто об'єднання підприємств різних галузей і секторів економіки. Розгалуженість ділових зв'язків, багатогалузевий характер діяльності таких структур, підвищення самостійності господарської діяльності відокремлених підрозділів (особливо — на видалених географічних ринках), все це значно ускладнює механізм взаємодії і управління МНК. Стає очевидною необхідність фінансово-управлінського центру, об'єднуючого і координуючого зусилля всіх партнерів. Цю роль і виконує головна холдингова компанія МНК. При розширенні бізнесу МНК стає ефективним використовувати ланцюжки холдингових компаній, включаючи проміжні субхолдинги. В цьому випадку головна компанія (як правило — фінансова холдингова компанія) дістає можливість контролювати капітали, що багато разів перевершують її власний. Цей мультиплікативний ефект розширення впливу є одним з чинників, які дозволяють МНК добиватися успіхів у глобальній конкуренції.

Розгалужені групові структури мають ряд переваг перед одиничними підприємствами:

• єдиний центр реалізує стратегічний менеджмент у рамках усієї групи;

• єдина фінансова і податкова політика дозволяє маневрувати грошовими ресурсами та інвестиціями;

• галузева і географічна диверсифікація активів знижує загальний ризик; діяльності МНК;

• вертикальна інтеграція і створення замкнутих технологічних ланцюжків дозволяють понизити виробничі витрати, а також надавати меншу дію на довкілля, враховуючи екологічні вимоги;

• використання єдиної інфраструктури (банківської, телекомунікаційної, збутової, транспортно-логістичної) при горизонтальній інтеграції дозволяє скоротити трансакційні витрати;

• існує широка можливість для ротації кадрів, їх навчення, перепідготовки і підвищення кваліфікації, створення стимул-реакцій професійного зростання.

Важливе значення має правильне розмежування функцій між головною холдинговою компанією МНК і її дочірніми фірмами. Як правило, головна компанія групи здійснює такі функції:

• вироблення довгострокової ділової політики і економічної стратегії всієї групи;

• стратегічне управління дочірніми компаніями, включаючи єдину маркетингову, виробничу, фінансову, інвестиційну і кадрову політику;

• координацію оперативної господарської діяльності дочірніх підприємств;

• координацію НІОКР, виконання великих проектів;

• фінансовий і адміністративний контроль діяльності дочірніх компаній, внутрішній аудит.

Таким чином, перераховані стратегічні напрями діяльності в рамках групи відносяться до компетенції головної холдингової компанії. Оперативні ж питання бізнесу знаходяться в компетенції дочірніх фірм, що мають певну самостійність в ухваленні рішень по них. Будучи юридичними особами, вони несуть по рішеннях, що приймаються, економічну і юридичну відповідальність відповідно до місцевих законодавчих норм і своїх статутних документів. Реалізацію своїх функцій на дочірніх підприємствах головна холдингова компанія здійснює через інститут представників. Представники холдингової компанії є членами рад директорів дочірніх фірм і проводять визначену на рівні керівництва МНК політику при ухваленні рішень по стратегічних і оперативних питаннях. З іншого боку, будучи менеджерами холдингової компанії, ці представники можуть входити до складу її ради директорів, а також очолювати деякі її підрозділи.