37. Особенности и принципы управления персоналом в инновационной организации. Классификация персонала инновационных организаций.

Особенности и принципы управления персоналом в инновационной организации.

• Классификация персонала в инновационных организациях.

• Функции и оценка деловых качеств в менеджменте организаций.

Только 34% сотрудников отдает все свои силы работе. В тоже время более или менее трудится и оттает свои силы более 60% научных сотрудников. Можно в 1,5 -2 раза повысить их производительность труда в результате деятельности топ - менеджеров.

Мотивация.

«Бутлегерство» - цель его, это предоставить творческим сотрудникам 15% времени заниматься тем, чем они хотят. Воплощать свои научные идеи за счет фирмы и в ее интересах.

Структура инновационного предприятия – добавляется научная лаборатория, как новое структурное подразделение. Новые сотрудники - научные сотрудники, лаборанты, техники, инженеры, менеджеры инноваций.

Особенности управления персоналом в инновационной организации

Управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько главных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой, также стимулы совсем важны во многих организациях. Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. Разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения ее инновационных целей.

Организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их. Главными элементами системы управления персоналом являются: - наем работников; - развитие персонала; - индивидульные цели; - оценивание персонала; - мотивация персонала.

Существенное различие инновационных подходов к управлению персоналом от обычных заключается, до этого всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё.

В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значимым риском, предсказывать будущую потребность в трудовых ресурсах фактически нереально. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к возможному работнику. Кроме обычных свойств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.Д.) Ему нужно обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Кроме типовых методик оценки потенциала работника таковой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих свойств личности, ее публикаций и патентов. Две черты политики найма работников сходу бросаются в глаза в более инновационных, творческих компаниях. Первая - это упор на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой нежданностью, но более инновационные организации разглядывают это как ценность при найме работников, в то время как это не является ценностью для менее инновационных компаний. Вторая черта - это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки.

Инновационные компании не лишь стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такового развития - это ротация персонала меж различными функциями, бизнес-единицами либо территориальными отделами. Второе средство - это детализированное, обмысленное управление продвижением персонала. Третье - это введение некой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Мысль такового перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взор на ход событий, новейшие идеи, но равномерно через несколько лет работы они истощаются. С данной точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он опять будет продуктивен и полон новейших идей.

В более инновационных организациях традиционно довольно стабильный персонал, его смена происходит совсем медлительно. Это соответствует рвениям менеджеров, которые ориентируются на стабильную базу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов. Почему таковая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает рвение организации сформировать надежную базу, базу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Но эта обычная причина для ограничения замены персонала не является единственной.

Некие инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в компанию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную работу в одной компании. Остальные инновационные организации не столь очевидно нацелены на наем работников "на всю жизнь", но они тем не менее стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтриговала больше, чем неважно какая альтернатива. Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги - все это элементы таковой среды. Более того, организация частенько дозволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некие менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Время от времени это связано с тем, что компания находится в стране, где публичное мировоззрение, традиции не поощряют частую смену работы.

Классификация:

Энтузиасты.	Работники, воспринимающие нововведения с сильной увлеченностью, душевным подъемом, они преданы идее. Это опора высшего руководства в реализации кадровых новшеств.
Нейтралы.	Работники, безучастно одинаково относящиеся к работе, как в существующих условиях, так и в условиях нововведений. Задача руководителей организации состоит в том, чтобы не ухудшить условия труда этой категории персонала.
Авантюристы.	Беспринципные работники, поддерживающие и непосредственно проводящие рискованные, сомнительные инновации, в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявлять таких работников и постоянно контролировать их поведение.
Скептики.	Работники, относящиеся к нововведениям критически недоверчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С этой категорией работников необходимо проводить разъяснительную работу, объяснять полезность, в том числе для них самих, нововведений.
Консерваторы.	Работники, отстаивающие неизменность сложившейся практики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все старое плохо, поэтому нужно вести диалог с данной категорией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не стоит менять в кадровой работе.
Ретрограды.	Противники прогресса, работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующие нововведениям. Данную категорию персонала необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений.