25. Взаимоотношения «консультант- клиент»

Консультант обычно поддерживает контакты с менеджерами клиентской компании. Это может быть обусловлено необходимостью информировать клиента о ходе работы над проектом или потребностью получить дополнительные сведения о бизнесе. Контакт может быть осуществлен посредством встреч, телефонных звонков, письменных или электронных сообщений.

Так как не существует двух одинаковых проектов, характер взаимодействия консультанта с клиентом также не может быть одинаковым.

Диапазон взаимодействия консультант-клиент

1)Если консультанту поручают работу, а в конце он предоставляет отчет, то степень близости с клиентом низкая. Примером может служить работа по исследованию рынка. Клиент сообщает консультанту, какая информация требуется, согласовывает с ним вопросы исследования, и следующий контакт состоится, когда будут получены результаты.

2)Более традиционное представление о консалтинговом проекте предполагает, что внешние консультанты выполняют большую часть работы, но имеют регулярные контакты с клиентом. Примером такого проекта является коммерческая оценка финансового состояния бизнеса, выставленного на продажу, когда потенциальный покупатель хочет убедиться, что это удачное вложение денег.

3)Задание понятно, мнение консультанта должно быть независимым, но покупатель хочет, чтобы его держали в курсе, на случай если консультант обнаружит какие-либо существенные проблемы, которые не позволят совершить покупку.

Большая часть работы профессиональных консультантов может быть отнесена к третьей категории, когда консультанты руководят командой клиента или помогают ей. Это объясняется следующими причинами:

- расходы – внешние консультанты обходятся недешево

- клиент лучше понимает стоящие перед ним проблемы,

- решения будут лучше восприняты, следовательно, их легче будет реализовывать,

хорошая возможность для обучения членов команды клиента,

- клиент имеет больший контроль над проектом.

4)Последнюю категорию, когда консультант по сути становиться полноправным сотрудником клиентской организации, часто называют промежуточным менеджментом. Возможно, клиенту требуется человек на ограниченный срок работы над определенным проектом или для выполнения некой функции, и в то же время клиент хочет, чтобы этот человек был частью организации. Когда компания находиться на грани банкротства, приглашают специалистов, называемых «докторами компании», чтобы он попытался ее спасти .

26. Взаимодействие консультанта и организации-заказчика при различных формах консультирования.

Эксперты выделяют 3 способа консультирования: экспертное, обучающее, процессное.

Экспертное консультирование предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом.

Преимущество экспертного консультирования заключается в простоте взаимодействия заказчик-консультант и наличии четких критериев оценки работы консультанта. Предполагается, что консультант-эксперт, обладая необходимым опытом в определенной сфере, предлагает готовое решение. При этом решение носит законченный характер и может быть представлено в форме некоторого стандартного отчета. При этом существуют ясные и однозначные критерии успеха – предложенное консультантом решение должно

удовлетворять потребности клиента. В качестве типичного примера можно привести маркетинговые исследования или оценку инвестиционной привлекательности. Следует отметить, что экспертное консультирование не предполагает ни создания совместной рабочей группы, ни передачу опыта или обучение сотрудников компании-заказчика новым методам работы. Тем самым, при возникновении через некоторое время аналогичной проблемы, заказчик вынужден снова обращаться к внешним консультантам.

Обучающее консультирование призвано компенсировать этот недостаток.

При этом заказчик, осознавая недостаточную квалификацию внутренних специалистов, приглашает внешних консультантов для повышения уровня компетенции своих сотрудников. Обучение может проходить в самых разнообразных формах – от лекций и тренингов по отдельным подразделениям и сферам деятельности до полномасштабных корпоративных семинаров (например, по технике продаж или оценке инвестиционных проектов). Достаточно просто в этом случае решается вопрос о критериях успеха и оценке

результатов, хотя и прямо противоположным по сравнению с экспертным

консультированием образом – результатом является не отчет определенного объема, а определенное количество учебных часов. Очевидным недостатком такого варианта консультирования является то, что усилия консультантов довольно трудно сориентировать на решение конкретных проблем. И совершенно не применим этот подход в ситуации, когда сами проблемы, стоящие перед предприятием не определены четко.

Процессное консультирование, в отличие от экспертного и обучающего, основано на тесном взаимодействии клиента и консультанта на всех этапах работы – от формулирования проблемы, до внедрения разработанных совместно решений. При этом всегда создается единая рабочая группа и, как правило, предполагается обучение и передача опыта от консультанта к заказчику. Преимущества такого подхода с точки зрения клиента очевидны – после ухода консультанта специалисты компании способны решать определенный круг проблем самостоятельно. Однако недостаток процессного

консультирования также очевиден. Как правило, результат работы консультанта в этом случае трудно формализуем, также трудно сформулировать критерии успеха. В целом считается, что положительным результатом работы консультанта является формирование у клиента эффективной команды внутренних консультантов.

На практике отдают предпочтение процессному консультированию -выявление проблем и их решение консультанты совмещают с передачей своего опыта и методов работы заказчику.