37. 6 Этап разработки стратегии: «Внедрение».

Задача: корректировка формулировок и конкретизация целей согласно уровню иерархии, существующем на предприятии

38. Оптимизация организационной структуры: основной эффект, причина проведения.

Оптимизацию организационной структуры - приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Эффект от оптимизации организационной структуры, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

- сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;

- перегруппировка персонала, избавление от балласта;

- улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

- повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

- высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;

- более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Основные причины проведение оптимизации оргструктуры предприятием с помощью внешнего консультирования следующие:

- для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок;

- практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант;

- объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

39. Подходы к определению целесообразности проведения оптимизации.

Два способа определения целесообразности оптимизации:

1) На основе отраслевых показателей

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется вели-

чина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем

производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (че-

рез объем сбыта). Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации. К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.

2) На основе внутренней информации

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и

ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу

Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации.(Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок

персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем). Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.