40. Организация отдела сбыта.

Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.

Основные требования, предъявляемые к службе сбыта, следующие:

1. гибкость, мобильность и адаптивность системы управления сбытом фирмы;

2. относительная простота структуры управления сбытом фирмы: чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и выше шансы на успех;

3. соответствие масштабов службы сбыта объему продаж и размеру ресурсов фирмы;

4. соответствие структуры службы сбыта номенклатуре и ассортименту производимой продукции, специфике рынков сбыта;

5. централизация стратегического управления в специализированных подразделениях на высшем уровне.

В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:

- через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);

- через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);

- через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).

41. Оптимизация работы сотрудников отдела сбыта.

Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты. На практике могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

1) Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Это приводит к постепенному “остыванию” клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание.

Решение: Проблема перехода агента на позицию продавца может выявляться анализом отчета агента по его коммуникациям. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым и определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве сбытом или маркетинге. Компенсационная система выстраивается через материальное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов. Для этого применяются: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной ве-

личины валовых поступлений с новых клиентов за период.

2) В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента “со своими объемами”. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля. Просто уход агента на другую работу также может разрушить сложившиеся связи.

Решение: Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки у предприятия. Компенсационная система строится через функцию маркетинга, выполняемую независимо от агента. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Внедрение функции маркетинга по исследованию причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних. Переход агента на другую работу или уход к конкурентам вызывает необходимость принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами. В качестве одной из мер применяется немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий.

3) Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются.

Решение: Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами выявляется по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, притом, что аналогичные клиенты на аналогичных территориях, в основном, покупают. Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Предупредить подобные трудности в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные - через обучение и тренинг.

4) При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.

Решение: Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встает перед предприятием при расширении или сужении ассорти- мента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или дилерской сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери. Компенсационная система может быть применена следующая: Новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника.

5) Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бед- ной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций, и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать «щадящем» режиме, принося предприятию сотни миллионов (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.

Решение: Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации, либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона.

Главная функция агента - продажа клиенту продукции предприятия. Для реализации этой функции важны как поиск и установление контакта с покупателем, так и весь комплекс обслуживания сделки. На разных предприятиях, для разных рыночных условий, применяется различная функциональная нагрузка агента. Именно она в высокой степени поддается оптимизации. Консультантом проверяется адекватность функциональной нагрузки агента его квалификации и оборудованию рабочего места.

Для того чтобы деятельность по сбыту была эффективной, необходимо периодически оценивать работу каждого торгового агента. Помимо анализа объективных количественных показателей их деятельности фирма «McKinsey» предлагает метод оценки, основанный на определении желания и умения работать.

Критерии оценки желания работать: готовность ездить на далекие расстояния; число посещений покупателей; желание выполнять задания, не приносящие прибыли исследование рынка; административная работа; честность и аккуратность; бережное отношение к имуществу; стремление снизить издержки.

Критерии оценки умения работать: среднемесячные объемы продаж;

процент продаж в каждую презентацию; умение представлять продукцию;

умение делать анализ рынка, сбыта, своевременно составлять отчеты.

Горизонтальную ось используем для оценки умения эффективно работать.

Критерии оценки умения помогают объективно определить, достаточны ли навыки торгового агента для эффективной работы. По вертикали располагаем оценку желания работать у торгового агента, то есть оценку его мотивированности.

В зависимости от того, в каком месте на рассматриваемом поле окажется каждый торговый агент, можно решить, что с ним делать. Если у кого-то желание работать большое, но недостаточно определенных навыков, скажем, не умеет человек торговаться, можно его этому научить, послав на соответствующие занятия или тренинги. С другой стороны, если у человека есть необходимые навыки, но работает он ниже среднего, нужно разобраться, почему это происходит. Часто причина заключается в том, что те, кто достигают высоких результатов, считают, что оплата их труда не соответствует затрачиваемым усилиям. В этом случае нужно их заинтересовать. Одна из возможностей — более высокая заработная плата, другая — моральное вознаграждение, искреннее признание его заслуг. Если получается, что нет ни умения, ни желания работать, то остается только уволить такого торгового агента. И наоборот, если у человека есть серьезное желание работать и хорошие навыки, то нужно его поощрять, давать возможность совершенствоваться, предоставлять право решать больше вопросов самостоятельно. Необходимо разработать систему открытой и справедливой оценки всех

торговых агентов и поощрения тех, кто добивается успехов. Каждый должен знать, по каким критериям оценивается его работа, по каким показателям и каким образом назначается поощрение. Иначе появится зависть и начнутся интриги.