Глава 1. Предмет, цели и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Необходимость реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии

Большое количество крупных современных российских предприятий имеют в своей основе линейно-функциональную модель вертикального управления: генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им - начальники отделов, и далее все это складывается в пирамиду производственной власти.

Для предприятий с такой системой управления характерны:

• непрозрачность внешних и внутренних связей предприятия (фактическая схема связей часто не совпадает с предписанной на данном предприятии);

• большее количество вертикальных связей на предприятии (подчинение), чем горизонтальных (связи подразделений между собой);

• потеря связей между отдельными подразделениями и процессами предприятия;

• образование «функциональных дыр»;

• перегруженность генерального директора оперативной деятельностью, и, как следствие, отвлечённость его от определения стратегии предприятия;

• отсутствие целостного описания технологий выполнения работ;

• отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над работой в целом;

• система оценки деятельности работающих оторвана от конечных результатов их деятельности.

Линейно-функциональная модель управления эффективна только при относительно постоянных условиях внешней среды, и становиться нерациональной в динамичных условиях рыночной экономики. «Уже с середины, а ещё более - с конца 80-ых годов темп изменения внешней среды промышленных предприятий ускорился, в том числе за счёт внедрения информационных технологий. Во всём мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить всё быстрее. Со стороны потребителей причины этих изменений можно понять лишь с позиций маркетингового анализа:

• возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;

• резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления;

• из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке;

• сильно возросла конкуренция в части предоставления новых товаров и повышения их качества.»¹

Соответственно изменились требования к деятельности субъектов рынков – предприятиям. В качестве конкретных объективных внутренних причин, ставших предпосылками существенных изменений в производстве и его организации можно выделить следующие три причины:

1. «Рост сложности новых продуктов, причём в такой степени, когда ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта. Соответственно усложняются и управленческие задачи»².

2. «Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач»³.

3. «Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии»⁴ за счёт автоматизации неэффективных процессов. «На практике внедрение сложной системы автоматизации (MRP, ERP) в первую очередь оборачивается внедрением учётной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учёт не гарантирует изменений и, что главное, улучшений системы управления. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учёту и отчётности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления компанией»⁵.

Совокупность вышеперечисленных факторов вызывает необходимость пересмотра всей структуры предприятий, построенных на основе линейно-функциональной модели управления, то есть проведения реинжиниринга существующих процессов. Решение проблем - в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Объектом изменений на конкретном предприятии при этом становится его информационная система.