Ситуаційне завдання1 "Оптимізація управління підприємством"

Підприємство має фонд заробітної плати 100 тис. грн. на місяць, що розподіляється на дві складові: фіксована частина (сума посадових окладів) і змінна частина (комісійні за виконану роботу). Отже, впровадження системи стимулювання не передбачає попереднього скорочення заробітної плати, а лише її декомпозицію. Для кожного підрозділу співвідношення фіксованої й змінної частин повинно бути різним й відповідати ступеню алгоритмізації праці й "віддаленості" від безпосереднього грошового потоку "клієнт - компанія". Наприклад, у відділу продажу таке співвідношення окладів і комісійного фонду становить 50%:50%, у транспортному відділі - 75%:25%, у бухгалтерії - 90%: 10%. Але по кожному відділу необхідно підбити підсумок за означений період і розподілити премію. Сумарний розподіл фонду заробітної плати, наприклад, 71 %:29% повинен бути незмінним у заздалегідь обумовлений період часу. На етапі апробації такий період може тривати від одного до трьох місяців; далі система корегується відповідно до пропозицій всіх сторін: власників, менеджерів і рядового персоналу.

Посадові оклади вказуються в контрактах, вони покликані забезпечувати соціальну безпеку працівника на випадок, якщо його зусилля не увінчаються в повній мірі успіхом з різних причин.

Фонд змінної частини виплат по підприємству й підрозділах, що відповідає роботі підрозділу в межах бюджету з місяця в місяць може бути незмінним, тому що він входить до складу фонду заробітної плати. При перевищенні бюджетних показників фонд комісійних зростає й, навпаки, скорочується, якщо підрозділ виробничу програму не виконав. Відповідно до специфіки діяльності в кожному підрозділі розробляється своя шкала успішності. У загальному випадку на розрахунковій основі необхідно оцінювати такі складові елементи премії:

- за перевищення обсягу продажу відносно запланованого рівня;

- за зниження витрат відносно закладених у бюджеті вимог;

- за скорочення періоду обороту складських запасів сировини, матеріалів, комплектуючих;

- за зменшення запасів готової продукції, а також запасів товарів, наприклад, на полках магазину;

- за скорочення дебіторської заборгованості;

- за пропозиції щодо раціоналізації діяльності;

- повинен бути також фонд заохочення, що знаходиться в розпорядженні керівника підрозділу.

Попередньо доцільно визначити, яка частка від належного підрозділу преміального фонду повинна припадати на кожний із складових елементів змінної заробітної плати. Припустимо, що фонд заробітної плати підприємства розподілений у такий спосіб (табл. 1.8).

Таблиця 1.8

Розподіл фонду заробітної плати

Найменування підрозділів	Частка в складі заробітної плати, %	Співвідношення фіксованої та пе-ремінної заробіт-ної плати, %	Фонд окладів, тис. грн.	Преміальний фонд, тис. грн.
Відділ продажу	20	50:50	10	10
Транспортний відділ	15	75:25	11,25	3,75
Бухгалтерія	10	90:10	9	1
Інші підрозділи	55	74:16	40,7	14,3
Усього по підприємству	100	71:29	70,95	29,05

Тоді в кожному підрозділі премії нараховуються відповідно до обумовлених заздалегідь співвідношень, що враховують ступінь впливу кожного підрозділу на ефективність бізнесу (табл. 1.9).

Після цього керівникові підрозділу (і самому підлеглому) буде легко відповідно до внеску співробітника в розглянуті пункти преміювання оцінити кількісно всі належні йому комісійні.

Даний підхід забезпечує єдність і системне ув'язування критеріїв оцінки праці, які повинні "бити" в одну точку - максимізація рентабельності підприємства - і сприяти успішній командній роботі колективу.

Таблиця 1.9

Нарахування премій за ступенем впливу на ефективність бізнесу

№ з/п	Найменування виду премії	Питома вага в складі загальної премії, %
Для відділу продаж—10тис. грн.
1	За перевищення обсягу продажу відносно запланованого рівня	25
2	За скорочення запасів готової продукції, а також запасів товарів, наприклад, на полицях магазинів	20
3	За скорочення витрат відносно закладених у бюджеті вимог	15
4	За скорочення дебіторської заборгованості	15
5	За пропозиції щодо раціоналізації діяльності	10
6	Фонд керівника	15
Для транспортного відділу — 3,75 тис. грн.
1	За перевищення обсягу продажу відносно запланованого рівня	15
2	За скорочення строку ремонту техніки відносно закладених убюджеті вимог	25
3	За своєчасне доставлення товару	25
4	За пропозиції щодо раціоналізації діяльності	20
5	Фонд керівника	15
Для бухгалтерії — 1 тис. грн.
1	За перевищення обсягу продажу відносно запланованого рівня	15
2	За скорочення запасів готової продукції, а також запасів товарів, наприклад, на полицях магазинів.	15
3	За скорочення витрат відносно закладених у бюджеті вимог	15
4	За скорочення дебіторської заборгованості	20
5	За скорочення періоду обігу складських запасів сировини, матеріалів, комплектуючих	10
6	За пропозиції щодо раціоналізації діяльності	5
7	Фонд керівника	15

Питання про бонуси можна також вирішити шляхом стимулювання працівників до збільшення прибутку. Продовжимо розглядати приклад. Припустимо, вартість активів нашого гіпотетичного підприємства становить 1000 тис. грн., за місяць виторг склав 2000 тис. грн., а витрати - 1940 тис. грн. Рентабельність активів за місяць (2000-1940): 100%/1000 = 6%, що в перерахуванні на рік становить 72% річних. Припустимо, що власники орієнтовані на одержання не менш 48% річної рентабельності. Крім того, між власниками й адміністрацією (колективом) є домовленість про те, що прибуток, який забезпечує перевищення заданого бюджетного рівня рентабельності, розділяється між власниками й колективом, наприклад, нарівно. Тоді дивіденди власника будуть: ((6%-4%):2):1000+4%:1000=50 тис. грн., а фонд бонусів (дивіденди на заробітну плату) складе ((6%-4%):2):1000= 10 тис. грн. Якщо бонуси виплачувати за підсумками минулого місяця, у якому сформувалося 60 тис. грн. чистого прибутку, то відділу продажів належить 20% (2 тис. грн.), тому що його частка у фонді заробітної плати підприємства становить 20%, транспортному відділу - 15% (або 1500 грн.), бухгалтерії - 10% (1000грн.). При цьому ніяких інших умов на виплату бонусів, крім суми посадового окладу й премії, не повинне бути. Чому? Тому що статус людини, її внесок у бізнес й у формування прибутку вже виміряні виплаченою їй заробітною платою.

У результаті співробітники зможуть одержати "на руки" наступні кошти (див. табл. 1.10).

Таблиця 1.10

Кошти, що належать до виплати

Підрозділи	Оклади, тис. грн.	Премії (відрядна оплата), тис. грн.	Бонуси (дивіденди на зарплату), тис. грн.	Всього грошових коштів, тис. грн.
Відділ продажу	10	10	2	22
Транспортний відділ	11,25	3,75	1,5	16,5
Бухгалтерія	9	1	1	11
Інші підрозділи	40,7	14,3	5,5	60,5
разом	70,95	29,05	10	110

У завершення ще одна цитата, що належить Лі Яккоке: "У практичній діяльності корпорації доводиться спонукати кожного з її працівників вносити свій вклад в загальний добробут й прагнути вишукувати все більше вдосконалені способи робити свою справу. У дійсності варто тільки дивуватися тому, яких великих успіхів може досягти співробітник, який добре розбирається у своїй справі і який одержує від безпосереднього керівника енергійну підтримку".

Цей підхід до створення системи стимулювання дозволяє працівникам самим планувати майбутній фінансовий результат своєї роботи, добре розбиратися в питаннях фінансового менеджменту, бути максимально зацікавленими в результатах діяльності компанії. У той же час тут немає загравання з персоналом, сторони діють відкрито, за сформованими заздалегідь правилами. Провідну роль при цьому відіграє власник, а визначальними є його інтереси щодо одержання прибутку.