3. Декомпозиция цели.

Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая допускает сочетание трех видов операций над понятием:

А)Таксономическое деление «род-вид». Например, «снижение издержек в течение года на 15%». Тогда: снижение цен на мясо 010%, на молоко – 5%.

Б) Деление «часть-целое», выражающего цель. В нашем примере целым является «снижение издержек в городских торговых точках на 10%», а частями: «уменьшение площадей на 50%» и «оборудование складских помещений автоподъемниками»

Требования к делению:

 Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).

 Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).

 Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.

 Нельзя допускать «скачков» в делении , когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них.

Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.

Задачи.

Задачи – это форма разделения  труда в организации. Задача - это работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом и в заранее оговоренные сроки.

С технической точки  зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми;  работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с  информацией. Характеристики задач являются: частота  повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Организационные структуры

Организационная структура - документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. В структуре различают линейные и функциональные связи.

Существуют следующие типы структур организаций:

1. Линейная

2. Функциональная (деление по функциям).

3. Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).

4. Матричная организация – это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.

1. Линейная структура управления

Характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Преимущества линейной структуры:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Оперативность в принятии решений;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен обладать слишком большим объемом знаний и опыта по всем функциям управления; большая перегрузка информацией.

Линейная структура управления (рис. 4.1) используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная – построение организации из отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, функциональные отделы.

К числу положительных можно отнести: профессиональная специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.

К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

3. Наиболее распространенной является функциональная структура в сочетании с линейной, или другое ее название - интегральная структура управления.

4. Матричная.

В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

Рис. 4.4. Матричная организация

Преимущества:

1. Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.

2. Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной "команды" работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной "команде", чем работая среди других специалистов в собственной области.

3. Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.

4. Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва.

Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.