II. Практична частина

Розгляньте конкретну ситуацію і виконайте запропоновані завдання.

Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метод з’ясування їх ставлення до процедури атестації, яка проводиться в штаб-квартирі за класичною схемою – щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні форми оцінки і плани розвитку, підвищення базового окладу відповідно до атестаційної оцінки. Зібрати думки співробітників було достатньо складно, оскільки більшість з них проводить значну частину свого часу в регіональних філіях і тільки іноді з,являється у своєму офісі. Всього було зібрано 70 з 154 розісланих анкет.

Результати опитування були такими:

• 65% співробітників не задоволені атестацією як методом оцінки їх роботи;

• 50% співробітників вважають, що керівники не можуть об,єктивно оцінювати їх роботу, оскільки не мають інформації;

• 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням раніше прийнятого рішення;

• 12% стверджують, що керівники взагалі не проводять оцінку і співбесіду, а просять підписати заповнені раніше анкети;

• 68% співробітників не відчувають, що результати атестації використовуються для будь-чого, окрім підвищення окладу;

• 75% керівників, які проходили атестацію, поскаржились на нестачу часу для підготовки і її проведення;

• 25% керівників зізнались, що мають певні складності в тих випадках, коли необхідно критикувати атестуємих і регулярно завищують атестаційні оцінки.

Завдання та запитання до ситуації:

1. Що таке оцінка персоналу в організації і які цілі повинна реалізовувати система оцінки персоналу в компанії?

2. Які цілі реалізує , а які ні, система оцінки персоналу в діяльності компанії, описаній в ситуації?

3. Які помилки в організації та здійсненні оцінки персоналом є в компанії?

4. Щоб ви порадили змінити в системі оцінки персоналу в цій компанії? Які сучасні методи оцінки персоналу можна запропонувати для компанії?

Зав. випускаючою кафедрою менеджменту

організацій та ЗЕД, проф. І.А. Маркіна

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД УКООПСПІЛКИ

„ПОЛТАВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ”

Кафедра менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності

Комплексне контрольно-кваліфікаційне завдання

для Державного екзамену

студентів освітньо-кваліфікаційного рівня «бакалавр» спеціальності 6.030601 «Менеджмент організацій»

варіант № 26

II. Практична частина

Розгляньте конкретну ситуацію і виконайте запропоновані завдання.

Понад 50 років Сімферопольська макаронна фабрика виробляє макаронні вироби і реалізує їх в Україні і за її кордонами. Створено було підприємство в 1951 р. В 1985 р. капітально модернізовано. В грудні 1996 р. в процесі приватизації на базі державного підприємства створено відкрите акціонерне товариство “Сімферопольська макаронна фабрика”.

На фабриці діє безцехова структура виробництва. До його складу входять основне виробництво макаронних виробів дільниця по виробництву хлібобулочних виробів. Крім того, є допоміжні дільниці, які виконують технологічний нагляд і ремонт обладнання основного виробництва, а також постачають сировину і матеріали; ремонтно-механічний, енергоділянка матеріально-технічне забезпечення.

Гнучка технологія і короткий виробничий цикл дозволяють оперативно реагувати на зміну попиту і легко переходити з випуску одного виду продукції на інший. Ефективна організаційна структура фабрики, кадровий потенціал, висока ступінь насиченості виробництва засобами механізації і автоматизації сприяли тому, що підприємство за весь час роботи не отримало ні однієї рекламації по якості, протягом всіх років свого існування, стійко займає ведуче місце серед фабрик України.

Основні види діяльності підприємства: виробництво макаронних виробів, кукурудзяних паличок і хлібобулочних виробів; реалізація власної продукції через мережу фірмових магазинів; транспортні перевезення і переробка зерна.

Фабрика розрахована на випуск 41,6 тис. тон макаронних виробів на рік, основним споживачем яких є населення Криму і півдня України. Продукція фабрики по багатьом параметрам перевищує аналогічну продукцію інших підприємств України. В 1997 році в Парижі відбулось вручення Сімферопольській макаронній фабриці міжнародного призу Європи “За якість”, і прийняття до європейського клубу “Клуб лідерів торгівлі”.

За останній рік підприємство реалізувало макаронних виробів 22,5 тис.тонн, хлібобулочних виробів 116 т. Прибуток – 2,4 млн. грн. На виплату дивідендів спрямовано 470 тис. чистого прибутку.

Менеджери підприємства налагодили контакти з закордонними партнерами. Успіно проведено переговори з німецькими партнерами по реалізації кримських макаронів до Німеччини. Реалізація кримських макаронів до Німеччини складає 7,8 тис.тон на рік.

Фінансовим відділом і відділом маркетингу проводиться грамотна політика на вітчизняному ринку. Необхідною умовою подальшого ефективного функціонування ВАТ є своєчасна модернізація виробництва. Згідно з розробленою стратегією розвитку, фінансовою службою фабрики підготовлено інвестиційний проект відповідно до стандартів ЄБРР на отримання кредиту в розмірі 3 млн. долл., з терміном окупності 4 роки.

Основна проблема, яка стримує реалізацію проекту – неефективне розміщення акцій: так державна частка – 66,5%, різні фінансові посередники – 11,9% фізичні особи – 21,6%, в тому числі члени трудового колективу – 14,51%. Така ситуація не сприяє веденню переговорів на рівних з інвесторами. Тому на фабриці шукають шляхи її зміни.

В планах фабрики значне місце приділяється питанням соціального захисту трудового колективу. На розвиток соціальної сфери виділяють кошти в розмірі до 25% прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства. Основні напрямки - пенсійна підтримка, матеріальна допомога на лікування і оздоровлення, видача довготривалих позичок, харчування і відпочинок співробітників, покращення житлових умов.

ВАТ є одним з небагатьох великих підприємств Криму, на якому своєчасно виплачують заробітну плату, і яке закінчило фінансовий період з позитивними показниками, не маючи заборгованостей. Основна проблема для них – розподіл прибутку по різним фондам. Середня заробітна плата – 1350 грн. Згідно з внутрішнім нормативним документом 50% прибутку розподіляється на фонд розвитку виробництва; 15% - на дивідендів, 30% - фонд матеріального стимулювання і соціальних виплат.

Питаннями управління персоналом на підприємстві займаються як лінійні керівники так і спеціально створена служба управління персоналом, яка підпорядковується заступнику директора фабрики по кадрам і до складу якої входить 3 відділи: відділ кадрів, відділ оплати праці, соціальний відділ. Відділ кадрів, вирішує наступні питання: організація та здійснення кадрового діловиробництва, найм персоналу, організація навчання персоналу; відділ оплати праці – аналіз та формування системи оплати праці працівників; соціальний відділ – охорона праці, медичне обслуговування, техніка безпеки, соціальне забезпечення персоналу.