Цели фирмы
Каждая фирма устанавливает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели свой деятельности. Эти цели нужно ранжировать, т.е. выделить главную цель и установить цель первого уровня. Затем следует установить цели второго, третьего и других уровней. В конечном счете необходимо получить дерево целей фирмы.
Стратегическое развитие хозяйственного портфеля фирмы
Содержание хозяйственного портфеля фирмы определяется как совокупность всех производимых товаров и оказываемых услуг и предлагаемых для продажи. В этом портфеле можно выделить отдельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, выпускающиеся данным подразделением. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП). Так оно называется и тогда, когда подразделение изготовляет товары или оказывает услуги, предназначенные для определенного рынка или его сегмента.
С учетом выделяемых СХП рассматриваются товары, изготовляемые ими. Эти товары подразделяются на «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети» и «Собаки». В соответствии с этим выделяются точно такие же четыре группы СХП. С учетом матрицы «Бостон консалтинг групп» устанавливается роль каждого СХП в производственно-коммерческой деятельности фирмы. после этого для каждого СХП определяется оптимальная стратегия его развития.
8.1. Базовые стратегии роста фирмы
Каждая фирма должна постоянно рассматривать возможности ее дальнейшего развития. Такие возможности она может получить в первую очередь благодаря выходу на новые перспективные рынки или в результате разработки и производства пользующегося повышенным спросом товара. Конечно, возможны и другие варианты развития фирмы. Все они могут быть объединены в три основных направления развития фирмы:
интенсивное развитие;
интеграционное развитие;
диверсифицированное развитие.
Интеграционное развитие фирмы
Интенсивный путь развития возможен тогда, когда фирма не полностью использовала возможности продаж производимых товаров на существующих рынках. Такие возможности могут быть более полно использованы благодаря:
более глубокому внедрению на рынок;
расширению границ рынка;
разработки нового товара.
Интеграционное развитие фирмы
Рассматривая интеграционный путь развития, фирма предполагает улучшить результаты своей производственно-коммерческой деятельности либо за счет поставщиков, либо за счет конкурентов, либо за счет участников каналов распределения.
Диверсификационное развитие фирмы
Во многих случаях фирма не может обеспечить свое дальнейшее развитие на существующих и новых рынках, продавая там производимые товары. Фирма может улучшить свой результат производственно-коммерческой деятельности, если она будет производить новые товары и продавать их на новых рынках.
8.2. Программа маркетинга
8.2.1. Основные составляющие программы маркетинга
Программа маркетинга представляет собой инструмент реализации стратегии и тактики, способ организации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечиваем непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию потенциал предприятия и требований рынка. Программа предполагает анализ возможностей предприятия, стратегическое и тактическое планирование его рыночной деятельности, контроль за прибыльностью.
Методической основой разработки этого документа служит программно-целевой подход. Он обеспечивает разработку объединенного одной целью и приуроченного к определенным срокам комплекса взаимосвязанных задач и конкретных мероприятий, направленных на их решение, с указанием используемых ресурсов и ожидаемого эффекта, а также осуществление контроля.
Общая схема планирования маркетинга представлена на рис. 8.1
Рис. 8.1 Программа маркетинга
1. Анализ состояния проводится с целью получения исчерпывающих представлений о рыночных условиях деятельности предприятия (внешние условия) и о реальных возможностях предприятия (внутренних условиях).
В первом случае используются приемы и методы комплексного исследования рынка, во втором — так называемый ситуационный) анализ. Комплексное исследование рынка является первым этапом и одновременно базой для составления предприятием программы и планов маркетинга. По мнению специалистов, без проведения рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка, определением объема продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.
Ситуационный анализ представляет собой «добросовестную попытку» проанализировать потенциал фирмы (система материальных, трудовых, финансовых, информационных и других ресурсов) пределы его возможного использования. Это своего рода внутренняя ревизия деятельности предприятия, рассчитанная на получение всесторонней оценки своих возможностей.
Информацию для такого анализа можно получить на основании изучения внутренних и внешних данных, а также проведения специальных выборочных обследований.
2. Оценка рыночных возможностей и выбор цели представляет собой своего рода маркетинговый синтез, охватывающий, во-первых, оценку возможностей и опасностей внешней среды предприятия и их влияния на получение прибыли. Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон предприятия по отношению к конкурентам (ресурсы, управление, маркетинговая деятельность и т. п.). При определении сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз следует использовать SWOT-анализ. Название SWOT определяется первыми буквами английских слов:
strengths (сильные стороны);
wearness (слабые стороны);
opportunities (возможности);
treats (угрозы).
Общий алгоритм SWOT-анализа может быть представлен следующим образом рис.8. 2.
Рис.8. 2 Общий алгоритм SWOT-анализа
На этой основе производится выдвижение целей, их оценка, построение иерархии задач и т. п. Под целью подразумевается тот желаемый конечный результат, который должен быть получен благодаря реализации маркетинга. Такие конечные результаты устанавливаются в отношении товаров, потребителей и рынков. Одновременно формулируются задачи, решение которых призвано обеспечить достижение поставленных целей. При этом цели должны быть:
количественно обоснованы;
установлены в порядке очередности по степени их важности;
достигнуты за конкретный промежуток времени;
реалистичны, т.е. вполне достижимы.
3. Стратегическое планирование направлено на достижение поставленных задач с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. Стратегия маркетинга отвечает на вопрос, как нужно действовать, чтобы достичь цели, т.е. привести возможности предприятия в соответствие с реальной ситуацией на рынке, каковы наилучшие. пути и средства достижения поставленных целей.
Можно выделить стратегическое планирование на уровне предприятия в целом и па уровне товара. Стратегическое планирование на уровне предприятия нацелено на выбор таких направлений, которые бы в соответствии с его корпоративной миссией обеспечивали наибольшую прибыль с учетом имеющихся рыночных условий.
На уровне товара стратегическое планирование заключается в определении целевого рынка, позиционировании товара, а также разработке маркетинговых средств, обеспечивающих привлечение покупателей к приобретению товара.
4. Тактическое планирование — основной раздел программы, который устанавливает, кто, что, когда, где и каким образом должен делать для достижения поставленных целей. Оно охватывает разработку конкретных заданий на ближайший период в области ассортиментной, торговой, ценовой, рекламной, финансовой, кадровой и т. п. политики предприятия. Тактическое планирование предусматривает:
а) планирование ассортимента продукции, в т. ч. определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, увязку технических и потребительских параметров изделий, выявление преимуществ для потребителей, оценку конкурентоспособности изделий, обновление ассортимента и модификация товаров, развитие упаковки и др.;
б) планирование сбыта и распределение, в т. ч.: выбор каналов сбыта (товародвижения), оценку потребности в хранении, транспортировке, подсортировке товаров, фирменную торговлю, планирование товарооборота, размеры товарных запасов, послепродажное обслуживание и др.;
в) планирование рекламы и стимулирование продаж товаров, в т. ч.: выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и методов поощрения покупателей, оценку способов воздействия на конкурентов;
г) планирование финансовых показателей, в т. ч.: расходов на маркетинг (объем в процентах к обороту, структура поэлементно в процентах к затратам), цены (спрос, издержки, конкуренты), доходов от маркетинговых мероприятий («затраты-результаты»);
д) планирование кадрового обеспечения, в т. ч.: расстановка руководящего персонала и специалистов, подготовка и переподготовка кадров, привлечение консультантов, организация изучения опыта других предприятий и др.
5. Прогнозирование возможного объема продаж товаров, основано на использовании различных методических приемов, таких, как:
экстраполяция сложившихся условий и тенденций (тренды, темпы, доли и т. п.);
экспертные оценки («Дельфи», и т. п.);
пробные продажи (выявление потенциальных потребителей и их требований к товарам);
моделирование (регрессионные и вероятностные модели) и др.
6. Определение бюджета маркетинга и анализ маркетинговых затрат представляет достаточную сложность. В рамках традиций централизованной, распре-делительной экономики любые заранее запланированные затраты на марке-тинг воспринимаются как своеобразный «подвиг самоотречения» со стороны финансовых служб. В рыночной экономике все наоборот. Данные по япон-скому рынку свидетельствуют, что оплата услуг специализированных марке-тинговых фирм, оказывающих полный комплекс услуг производителям (от рекомендаций по обновлению ассортимента до продвижения их товаров на локальные экспортные рынки), составляет до 30% объема соответствующих продаж.
Весьма различны доли маркетинговых затрат в объеме продаж товаров различных отраслей. Известно, например, что рекордсменами в этом отно-шении выступают отрасль и фирмы, производящие предметы косметики и парфюмерии: бюджет маркетинга здесь за счет затрат на рекламу и имидж товара и фирмы может достигать 50, а иногда и 70% объема продаж. В дру-гих отраслях (особенно олигополизированных, например сырьевых, с давно устоявшимися, долгосрочными связями по поставкам и продажам) доля мар-кетинговых затрат может быть несоизмеримо мала.
Естественно, что и абсолютные, и относительные размеры марке-тинговых затрат зависят как от размеров предприятия, так и от его роли и претензий на рынке. Тот, кто следует за лидером на почтительном рас-стоянии, обычно пользуется его усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизируя собственные маркетинговые расходы. Наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых рынков и обновление това-ров вызывают резкий скачок этих расходов. В любом случае тип и новизна товара, мера освоенности рынка, характер стратегии фирмы, ее озабочен-ность своим престижем — вот главные факторы, определяющие размеры бюджета маркетинга любой фирмы. Ясно также, что на сильно конкуриро-ванном рынке и при высоком уровне притязаний фирмы ей наверняка при-дется существенно увеличить затраты на маркетинг.
Наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга:
1. Финансирование «от возможностей». Этот метод, безусловно, хо-рошо знаком всем, кто воспитан на антирыночных принципах, на приоритете приказа «сверху». Он применяется фирмами, ориентированными на произ-водство, а не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производ-ства как такового (если что-то остается). По существу, это так называемый остаточный метод финансирования. Его единственное, но весьма сомнитель-ное преимущество — отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по во-просам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Недостатков множество; прежде всего, это абсо-лютная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм, их не-предсказуемость из года в год и как следствие — невозможность планирова-
132
ния долгосрочных маркетинговых программ и мероприятий. Если на некото-рые мероприятия (реклама, стимулирование сбыта) средства все-таки нахо-дятся, то исследовательские работы, которые призваны дать ориентиры для всех остальных, остаются без ресурсной поддержки.
Прейскурантный метод — планирование маркетингового бюджета на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Хотя такой метод полу-чил у Ф. Котлера название «планирование на основе показателей целевой прибыли», по существу, здесь также применяется остаточный метод финан-сирования. Бюджет маркетинга в этом случае представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и посто-янных издержек) и суммой целевой прибыли. Помимо прочего, этот метод спорен еще и в силу того, что относит затраты на маркетинг к статье рас-пределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестои-мость продукции.
Метод «фиксированного процента» основан на отчислении опре-деленной доли от прошлогоднего (в лучшем случае - от ожидаемого) объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется разветвленными цен-трализованными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, филиалов, дочерних фирм. Однако он же и наименее логи-чен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объ-ема продаж). При ориентации на результаты уже завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его преды-дущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж умень-шился, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.
Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке маркетинговых средств (определенных так, как указано ранее) по отдельным направлениям, например: 2/3 средств — на рекламу, 1/4 — на стимулирова-ние сбыта, оставшиеся «крохи» — на проведение исследований. В любом случае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рын-ке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры. К тому же он весьма субъективен (как и предыдущие): величина процента обычно устанавлива-ется волевым решением.
4. Метод соответствия конкуренту. Чтобы его реализовать, необхо- димо наличие ряда не часто встречающихся условий. Во-первых, нужно по- добрать конкурента, похожего на вашу фирму по своим ресурсам, интересам и позиции. Во-вторых, нужно хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, в том числе по отдельным статьям расходов, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимули- рованию сбыта заметны на рынке и могут быть оценены по стоимости со стороны, то для оценки затрат соперника, скажем, на проведение исследо-
133
ваний (особенно собственными силами) необходимо иметь свою экономи-ческую разведку. Вместе с тем ясно, что зависимость между затратами и ре-зультатами (например, долей на рынке) в маркетинге не является линейной, тем более если конкурент уже достиг на рынке того, к чему мы только стре-мимся. К тому же нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подра-жания конкурент достаточно мудро, оптимально формирует свой бюджет и вообще исходит из тех целевых установок, которые ему приписывают.
Принципиальная ограниченность и главный недостаток этого метода состоят в том, что использующая его фирма, копируя ходы противника, рано или поздно обязательно столкнется с ситуацией, когда это станет невозмож-ным, а при активности конкурента пострадает первой.
Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрес-сивности» такого подхода, его слабость — в пренебрежении способами оп-тимизации деятельности. Более того, с учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, а значит, и к отходу от маркетинговых позиций.
Метод «цель — задание» предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. Аналогичный механизм уже был продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различных стратегий маркетинга. В данном случае существует опасность превратить бюджет и са-му маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Не-обходимая ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.
Чтобы удобнее было применять метод «цель—задание», цели мар-кетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интер-валам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных рыночных сегмен-тах, с использованием четко определенного набора маркетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования; на перспективу его действенность ограничива-ется в момент произнесения сакраментальной фразы: «Больше, к сожалению, денег нет», что фактически сводит и этот метод к уже известному финанси-рованию «от возможностей».
7. Метод «маржинального дохода» возвращает нас к ориентации на «прошлый опыт». Но он использует не такой обобщенный показатель, как объем продаж (в случае метода фиксированного процента), а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами на маркетинг. Сопоставление различных вариантов позволяет найти опти- мум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую
134
отдачу. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные иссле-довательские и экспертные работы, хорошо сочетается с методом «цель — задание» и уравновешивает метод максимальных расходов.
8. Метод учета программы маркетинга сочетает два предыдущих ме-тода: «цель — задание» и «маржинального дохода». Он близок функци-онально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затра-тами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реа-лизации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии
Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффек-тивности маркетинга. Ключевой термин здесь — функция реакции сбыта, т.е. прогноз вероятного объема продаж при разных уровнях затрат на маркетин-говое действие, программу. Вопрос о том, как и в каких пределах могут фи-нансироваться маркетинговые усилия, один из наиболее сложных. Если мар-кетинг финансируется по методу «от возможностей», то их, как правило, на такие нетрадиционные направления не хватает в первую очередь. Если в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то мар-кетингу обеспечено развитие на процветающих фирмах, но уделом ос-тальных так и останется прозябание. Если использовать метод конкурентного паритета, т.е. финансировать маркетинг так же, как это делают конкуренты (предположим, что мы вдруг узнали, как это делается у них, и их возможно-сти и цели совпадают с нашими), то мы никогда не сможем опередить их. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель — задание» и метод учета программ маркетинга.
Вместе с тем маркетологам хорошо знакома общая закономерность, оп-ределяющая характер поведения кривой объема сбыта в зависимости от зат-рат на маркетинг. При низком уровне затрат сбыт почти не растет даже с их приростом: действия фирмы просто остаются не замеченными рынком, по-скольку не пройден «порог чувствительности рынка». Чрезмерно высокие за-траты также не дают желательного эффекта, хотя и по другим причинам: во-первых, общий потенциальный спрос все равно имеет свой естественный предел, и приближение к нему дается лишь ценой неимоверных усилий; во-вторых, с увеличением наших затрат конкуренты начинают вести себя анало-гично, и рынок ощетинивается, зашумливает подаваемые фирмой сигналы.
В любом случае ясно, что увеличение расходов на маркетинг в ус-ловиях нестабильного рынка требует весьма значительного мужества со сто-роны предпринимателей. Но попытки сэкономить на маркетинге в ситуации, когда успехами на рынке хвастать не приходится, — дело, безусловно, не-дальновидное, быстро ведущее к банкротству. Финансирование маркетинго-вой деятельности — это плата за будущее рыночное здоровье фирмы.
135
7. Маркетинговый контроль осуществляется в трех формах:
стратегический контроль, ежегодный плановый тактический контроль, контроль прибыльности. Стратегический контроль – это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия с целью выявления соответствия выбранной стратегии реальным процессам, протекающим на рынке. Ежегодный плановый контроль представляет собой текущий контроль достижения намеченных целей (объемы продаж, доля занимаемого рынка, отношения потребителей к товарам и др.). Контроль прибыльности проводится на основе баланса прибыли и убытков, соотношения затрат и полученных результатов.