4. Ступени долгосрочного hrp компании

Долгосрочный план человеческих ресурсов компании, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

(а) Создание группы HRP компании,включая менеджеров, ответст­венных за выполнение основных функций в компании.

(б) Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с уче­том:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

• реорганизации, например централизации или децентрализа­ции;

• изменений ассортимента или объема выпускаемой продук­ции;

• маркетинговых планов;

• финансовых ограничений.

(в) Характеристика использования человеческих ресурсов,в частности:

• численность работников разных категорий;

• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

• объем выполненной сверхурочной работы;

• число неполных рабочих дней;

• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

Следует обратить внимание, что для эффективной оценки всех перечисленных параметров, требуется тщательное ведение точных кадровых записей.

(г) Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;

• демографические тенденции;

• местные планы в области жилищного строительства и разви­тия транспорта;

• национальные соглашения относительно условий работы;

• политика государства в области образования, выхода на пен­сию, предоставления региональных субсидий и т.д.

(д) Потенциальное предложение на рынке труда,в частности;

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;

• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например ра­ботников, занятых неполный рабочий день;

• изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или производственной практики.

5. Окончательный план человеческих ресурсов компании

В плане должно быть отражено следующее:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появить­ся, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;

• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

• необходимые изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства;

• потребности в профессиональном обучении;

• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

• последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией;

• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

6. Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании

Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более од­ного года, гораздо более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хвата­ет квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогно­зирование более чем на один год.

Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является легкость его составления и простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхож­дений плановых и фактических показателей.