5. Проблемы метода шкалы оценок

При использовании для аттестации метода шкалы оценок получен­ные результаты будут ненадежны в следующих случаях.

(а) Менеджеры часто стремятся избежать использования крайних пределов рейтинга.

(б) У каждого менеджера могут быть свои стандарты оценки, на которые иногда влияет их личное предубеждение против кого-либо из работников.

(в) Каждый менеджер может вкладывать разный смысл в названия факторов, например, такие, как сотрудничество и инициатива, если только каждый фактор не имеет четкого определения.

(г) Результаты такой аттестации скорее несут на себе сильнейший отпечаток недавнего поведения аттестуемых работников, чем отра­жают оценку их работы за целый период.

(д) На решения руководителя может сильнейшим образом влиять конкретное благоприятное или неблагоприятное качество работни­ка, что и приведет к завышению или занижению оценки работника (явление ореола).

(е) Разработка шкалы оценок, подходящей для аттестации всех ра­ботников организации, представляется довольно сложной задачей, Например, шкала, показанная в приложении 2, является совершен­но неподходящей для деловой оценки менеджеров.

Эти проблемы можно преодолеть, если профессионально опре­делить факторы и содержание рейтинга, а также обучить менедже­ров применению этой схемы аттестации.

УПРАВЛЕНИЕ МЕТОДОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

6. Введение

Управление методом оценки эффективности (УМОЭ) — это систе­ма, которая направлена на повышение эффективности деятельности компании и мотивацию, оценку и обучение работников путем ин­тегрирования их личных целей с задачами и целями компании.

7. Преимущества

(а) Работники вынуждены серьезно обдумать свою роль и задачи, причину необходимости решения этих задач и наилучшие пути их решения.

(б) Уточняются цели и выявляются критически важные элементы работы.

(в) Работники и их руководители вынуждены сотрудничать, тем са­мым осуществляется координация деятельности разных уровней руководства, подразделений и происходит согласование долгосроч­ных и краткосрочных целей компании.

8. Недостатки управления методом оценки эффективности

(а) Практически невозможно выразить в количественных показате­лях эффективность выполнения некоторых видов деятельности, ко­торые по природе своей не имеют количественного выражения (на­пример, обязанности по консультированию, работа портье).

(б) Внимание и усилия сосредоточиваются на краткосрочных под­дающихся измерению задачах, при этом игнорируются не гораздо более важные, а менее точные с количественной точки зрения дол­госрочные цели.

(в) Трудности, возникающие вследствие того, что перед подчинен­ными ставят цели, но не предоставляют ни ресурсов, ни информа­ции и ни полномочий, необходимых для их достижения.

9.Оценочные центры

Оценочный центр представляет собой особую форму аттестации, цель которой — выявить потенциал работника для продвижения его по карьерной лестнице. Центр представляет собой серию упражне­ний, таких, как групповое обсуждение без лидера, ролевые игры, деловые игры и подготовка десятиминутных речей.

Преимущества оценочных центров заключаются в следующем.

(а) Они позволяют получить о кандидатах гораздо больше инфор­мации, нежели при собеседовании.

(б) Оценочные центры создают подходящую обстановку для оценки навыков кандидатов в межличностном общении, например, силы убеждения, настойчивости, способности противостоять стрессам, коммуникационных способностей и т.д.

(в) У кандидатов имеется достаточно времени, чтобы освоиться, «войти» в процесс оценки и тем самым избавиться от нервозности, которая в противном случае могла бы помешать им проявить свои лучшие качества.

(г) Само по себе участие в работе оценочного центра может быть весьма полезным и интересным познавательным опытом для кан­дидатов.

Проблемы, связанные с оценочными центрами, можно свести к следующему.

(а) Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профес­сионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфиче­ские требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

(б) Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из кото­рых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

(в) Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями рабо­ты, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсю­да — вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, ко­торые больше всего необходимы в контексте данной работы.

(г) Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оцен­щика, в частности, системы ценностей, которой он руководствует­ся, принимая решения и оценивая.