11. Этические аспекты управления человеческими ресурсами

Этика поведения представляет собой моральные принципы и харак­тер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу, многочисленны.

(а) Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание работы (путем вертикального или гори­зонтального расширения выполняемых обязанностей, улучшения условий работы, расширения участия работников в при­нятии управленческих решений и т.д.) и твердым намерением дру­гих менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

(б) Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вы­нужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фак­тов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

(в) Менеджер по кадрам лучше других работников компании осоз­нает имеющую место в компании несправедливость: некоторые ра­ботники не получают справедливого вознаграждения за свой труд;

(г) На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы (в полицию) о правонарушениях работников компании (скажем, о фактах воровст­ва) или о нарушениях законодательства самой компанией-рабо­тодателем.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

13. Последние достижения в области управления человеческими ресурсами

В последние годы под влиянием целого ряда важнейших факторов и обстоятельств кардинальным образом изменились сфера и харак­тер HRM. Среди основных факторов влияния следующие.

(а) Все большее участие линейных менеджеров в управлении персо­налом и все возрастающая децентрализация и передача полномочий этой функции. Все в большей степени от линейных менеджеров тре­буется исполнение обязанностей, которые изначально выполнялись менеджерами по персоналу.

(б) Экономический спад начала 1990-х гг., общая тенденция к уменьшению размера компаний и постепенный сдвиг во взаимоот­ношениях между управляющими и наемными работниками.

(в) Все более широкое внедрение новых методов работы, основан­ных на практике гибкой занятости.

(г) Признание важности развития человеческих ресурсов организа­ции как средства обеспечения ее конкурентной мощи, во многом инспирированное успехами, достигнутыми японскими компаниями, которые, как известно, уделяют огромное внимание роли персонала в работе компании.

Децентрализация и передача функций

Многие функции по управлению персоналом и HRM могут испол­няться на уровне конкретного подразделения линейными менеджерами, а не централизованно специальным отделом персонала.

Для того чтобы передача полномочий в области HRM была эф­фективной, необходимо:

(а) обеспечить основы для решения таких технических проблем кадрового менеджмента, как составление и толкование трудовых договоров, информация о законодательных основах увольнения ра­ботников по сокращению штатов, заключения договоров с проф­союзами и т.д. Эту роль может взять на себя внешний консультант по HRM (см. п. 10 данной главы);

(б) признать тот факт, что нагрузка линейного менеджера значи­тельно увеличилась за счет возложения на него функций кадрового менеджмента;

(в) обучить линейных менеджеров основам HRM, основным мето­дам и понятиям этой управленческой дисциплины.

РАБОТА В КОМАНДЕ