7. Ограничивающие факторы

На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть очень неточным. Это обусловливается следующими причинами.

(а) Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высококонкурентной среде, другие могут испытать влияние политических решений, которые вообще трудно поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвест­но, будет принят тендер или нет.

(б) Враждебность и скептицизм со стороны представителей высше­го руководства компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости.

(в) Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Про­гноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься как угроза,

(г) Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой безработицы.

(д) Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала. Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне ненадежными в период высокой безработицы.

(е) Быстрое развитие новых технологий.

(ж) План может указать на необходимость программ набора и под­готовки персонала, которые, хотя и являются желательными, в на­стоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты. Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих ресурсах.

8. Передислокация

Физическое перемещение организации создает множество проблем в области управления человеческими ресурсами, состоящих, на­пример, в:

(а) проведении консультаций с работниками и профсоюзами;

(б) возможном планировании увольнения избыточной рабочей силы и осуществлении мероприятий по трудоустройству уволенных;

(в) оказании работникам помощи в поиске нового жилья, школ для детей, новых мест работы для супругов и т.д.;

(г) привлечении в компанию местной рабочей силы.

9. Помощь в трудоустройстве

Помощь в трудоустройстве — это широко распространенная прак­тика оказания работодателями помощи работникам, уволенным по

сокращению штатов, в новом трудоустройстве. Примерами помощи в трудоустройстве являются:

(а) консультирование с целью помочь уволенному работнику спра­виться с психологическими последствиями получения уведомления об увольнении;

(б) проведение психометрического тестирования с целью выявления способностей работника к выполнению альтернативных видов работы;

(в) обеспечение переподготовки на базе компании;

(г) осуществление контактов с компаниями-поставщиками и ком­паниями-клиентами с целью выяснения наличия вакансий;

(д) периодическое информирование местных компаний о наличии свободной рабочей силы и приглашение их для проведения интер­вью для набора персонала на базе компании;

(е) оказание работнику помощи в составлении и оформлении его персонального резюме;

(ж) предоставление работнику свободного времени свыше опреде­ленных законом нормативов, чтобы он имел возможность заранее попытаться найти другое место работы.

ТЕКУЧЕСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистра­ции увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.